Folge 09 - Special Guest Peter Bosek über Learnings aus der Krise

Willkommen zu einer neuen Spezialausgabe von Business Gladiators Unplugged. Heute mit einem wirklich beeindruckenden Gast, Peter Bosek, Vorstand der Erste Group und CEO der Erste Bank. Ein wirklich beeindruckendes Unternehmen, aus meiner Sicht wirtschaftlich höchst erfolgreich, mehrfach ausgezeichnet, nicht nur in der Kommunikation, wo sie weit vorne sind, sondern auch Initiativen im Bereich Social Banking. Sein Unternehmen gilt als eines der innovativsten in seiner Branche, nicht zuletzt seit der Einführung von George, an dem du ja, Peter, auch maßgeblich beteiligt warst.

Deswegen, Peter, vielen, vielen Dank, dass du dir heute Zeit nimmst für meine Community, für die Unternehmerinnen und Unternehmer da draußen, die sich viele Fragen stellen. Und ich nehme an, auch bei dir ist gerade einiges los. Vielleicht wollen wir damit einsteigen. Was tut sich bei dir gerade?

Hallo lieber Philipp, Erstens mal schönen Vormittag. Im Moment ist es bei uns, wie du dir vorstellen kannst, relativ intensiv. Wir sind in enger Abstimmung mit der Bundesregierung und der Wirtschaftskammer am Basteln dieser ganzen Pakete, die extrem wichtig sind, weil es einfach darum geht, den Unternehmern in dem Land die Liquidität möglichst rasch zur Verfügung zu stellen. Wir haben in den letzten Wochen hart gelernt, dass die Liquiditätspolster der österreichischen Unternehmen relativ gering sind. Umso wichtiger sind Maßnahmen von Gernot Blümel, dass man da rasch jetzt die Liquidität rausbringt. Das ist natürlich oft was, was im Detail in der Abstimmung relativ kompliziert ist. Aber jetzt geht es einfach darum, dass wir unbürokratische Lösungen finden und einfach schnell sind.

Peter, ihr seid ja extrem weit vorne in vielen Dingen. Ihr habt das gesagt, ich beobachte es ja sehr genau auf der einen Seite kommunikativ, aber auch strategisch sehr weit vorne. Ihr habt sehr frühzeitig gesagt, das Thema eigentlich das nächste wird sein die finanzielle Gesundheit. Das ist das, wofür ihr als Unternehmen auch da sein wollt. Ich würde darüber gerne gleich sprechen, würde aber vorher kurz einmal ein paar Jahre zurückgehen. Die Bankenbranche ist ja krisenerprobt. Zwei tausend acht die letzte Krise, die wir als solche wahrgenommen haben, da waren die Banken ja eigentlich im Auge des Orkans.

Also da war sie wirklich mitten in Sturm auch drinnen. Und jetzt ist ja das Interessanteste, glaube ich, für Unternehmer da draußen sind diejenigen, die Krisen schon gemeistert haben, weil von denen kann man hoffentlich was lernen. Was sind so die Dinge, die du in deiner Rolle damals an der Spitze eines Unternehmens auch mitgenommen hast aus so einer Krise. Was lernt man in dieser Krise?

Es sind zwei unterschiedliche Dinge. Das eine ist sozusagen einmal Inhaltliches als Unternehmen. Du hast immer die gleichen Phasen.

Du musst zuerst einmal Liquidität sichern. In der zweiten Phase geht es um Kapital, weil du wirst die erhöhte Liquidität, die Unternehmen brauchen, um diese Phase zu überbrücken, werden sie realistischerweise jetzt nicht in den nächsten sechs oder zwölf Monaten wieder rückführen können. Wirtschaft wird langsam in Schwung kommen. Das heißt, man muss auch die bestehenden Verluste, die jetzt entstanden sind durch diese Umsatzeinbrüche, kann man über Eigenkapital wegfinanzieren. Das heißt, nach den ganzen Liquiditätspaketen, die wir haben, haben wir eigentlich jetzt schon im Hintergrund begonnen, an Eigenkapitalinstrument zu basteln.

Das ist sozusagen einmal der finanzwirtschaftliche Teil. Ich glaube, es gibt aber noch einen viel wesentlicheren Teil und das ist der, der das eigene Mindset betrifft, weil natürlich sind das Situationen, wo man oft dasteht und die Gefahr besteht, den Überblick zu verlieren. Nach meiner eigenen Erfahrung sind zwei Dinge ganz wesentlich. Das eine ist, man braucht während der Krise ganz klare Prioritäten und das sollten nicht einmal drei sein. Meine Erfahrung ist eigentlich, es sollte nur Prio eins geben und sonst gar nichts und auf die sollte man sich zwei tausend Prozent fokussieren. Was man aufpassen muss, ist, das hat natürlich die Gefahr in sich, dass man Tunnelblick bekommt. Das ist eigentlich die große Kunst in der Krise sein Mindset so zu steuern, dass man sich voll fokussiert auf eine Prio draufschmeisst und gleichzeitig die Fähigkeit behält, immer zwei, drei Schritte dann trotzdem zurückzugehen. Weil was ganz, ganz wichtig ist, ist ja auch sozusagen die Situation möglichst gut einzuschätzen. Das heißt, man muss auch Zeit damit verbringen, den Kontext zu sehen, um einfach verstehen, was passiert gerade. Weil sich halt in Krisen, das sind extrem dynamische Entwicklungssituationen, wo sich alle zehn Minuten was ändern kann.

Wir kennen das. Und dann muss ich aber immer die Fähigkeit haben, das zu erkennen, um auch entsprechend darauf reagieren zu können und dann auch die Bereitschaft haben, meine eigene Prioritätensetzung zu ändern. Wie gelingt dir das, Peter? Wie gelingt dir das, in so hitzigen Zeiten einerseits lasersharp zu sein und auf der anderen Seite aber trotzdem die Sensorien weiter aktiv zu haben, um zu sehen, ob irgendwas reinkommt, was verlangt, dass du deinen Fokus abwendest. Wie gelingt dir das?

Ich glaube, es braucht einfach eine gewisse Grundgelassenheit, so komisch das klingt, auch in der Krise. Und vielleicht hat das was damit zu tun. Man kann auch gar nicht die Erwartungshaltung an sich selbst erfüllen, dass man jetzt immer alles im Griff hat. Also auch dieses Emotionale, zu dem man dann natürlich neigt, dass man dann, wenn man gerade so fokussiert ist, dass man sich natürlich auch eine halbe Stunde wie Superhero fühlt. Da muss man schauen, dass man nicht ins Ego shootet kommt. Ich glaube sozusagen einer meiner größten Vorteile ist, dass ich mich selber nicht zu tierisch ernst nehme. Und ich glaube, das relativiert dann viel. Und dann gibt es die Fähigkeit sozusagen auch anderen zuzuhören. Und ich habe natürlich beruflich, muss ich sagen, auch das Riesenglück, dass ich schon ein paar super Smarties rund um mich hab, die immer wieder einen ganz anderen Blick auf die Welt haben. Weil du brauchst ja dann in den Situationen, brauchst ja jetzt nicht die, die eh deinen Blick bestätigen, weil den kennst du selber, sondern du brauchst ja eigentlich jemanden, der einen anderen Aspekt aufzeigt.

Du sagst ja schon einige extrem gescheite Dinge, Peter, wenn ich die nochmal für mich zusammenfassen darf und für alle, die zuhören und zuschauen. Erstens, und das ist auch etwas, was ich in dem Podcast vorher schon gesagt habe, in der Phase jetzt, du musst einmal als erstes, wenn wir beim Begriff der finanziellen Gesundheit bleiben, einmal deine Pulsmessung machen im Unternehmen und einmal schauen, wie vital sozusagen ist dein Betrieb überhaupt. Und das geht vor allem im Wesentlichen am Anf. Um die Liquidität. Weil wenn du die nicht hast, brauchst du dir sonst nichts überlegen. Das heißt Job number One, miss deinen Puls, schau, wie steht es um deine finanzielle Reichweite im Wesentlichen, Wie weit kommst du mit dem Geld? Kommst du zwei Wochen, kommst du am Monat, kommst du vier Monate oder sechs Monate? Und wenn das eher gering ist, dann hast du deine Priorität auch schon erledigt, weil dann brauchst du dir gar nicht überlegen, was deine Prio ist, sondern dann ist deine Prio Liquidität und sonst nichts.

Das zweite, was du sagst, ist, das finde ich noch faszinierender, dass man sich leichter tut in der Phase, weil man an sich selber auch gar nicht den Anspruch stellt, alles richtig zu machen. Es wird einem auch ein Fehler passieren, man wird nicht alles richtig machen. Und auch die Annahme, dass man selbst vielleicht immer der Klügste und der Gescheiteste ist, jetzt gar nicht so von Vorteil ist, weil das heißt auch, dass glaub ich, alle Lust auf meinen Schultern lastet und ich nicht offen bin für das, was an intelligenten Dingen da rund um mich passiert. Na, ist genial. Also das sind schon mal zwei ultra ultimative Weisheiten aus meiner Sicht gleich zu Beginn und dann die Kunst, Fokus zu haben auf der einen Seite und offen zu sein auf der anderen Seite. Aber ich würde es gerne in die Praxis bringen. Ich gehe jetzt bewusst nochmal zurück auf die Phase zwei tausend achte Warum? Weil der Teil schon abgeschlossen ist.

Und da können wir zwar jetzt schon reden in der Frage, wie ist man nachher klüger, weil nachher wissen wir immer mehr, da prasselt ja jeden Tag, prasseln da tausende Dinge auf dich ein. Wie sortierst du die? Also wie wählst du trotzdem aus, wo du sagst schon in der Ambition, das Richtige zu tun, im Wissen, dass es dir nicht immer gelingt, aber wie wählst du trotzdem aus? Es kommen ja trotzdem ein tausend Einflüsse jeden Tag. Jeder hat eine Idee, was zu tun ist. Und so geht es ja vielen Unternehmern jetzt da draußen. Die hören, du musst dieses tun und du musst zur Bank und du brauchst Staatshilfe, mach Kurzarbeit. Nein, kündige die Leute, du brauchst eine Eiche Strategie, du musst Kunden akquirieren, dieses, jenes, dieses.

Das hat ganz stark mit dieser Priorisierung zu tun. Da muss ich sagen, da bin ich radikal insofern, als ich dann alles andere ausblend. Mit den anderen Dingen beschäftige ich mich dann nicht, Das geht nicht anders. Trotzdem sollte man das freundlich kommunizieren zu den Menschen. Aber du hast natürlich auch in Krisensituationen, und das merkt man, glaube ich auch jetzt gerade, wenn du mit den Telcos redest, die Gesprächsdauer bei Telefonaten hat sich dramatisch verlängert. Und das ist ein schmaler Grat zwischen Empathie und Priorisierung, weil natürlich muss man den Menschen jetzt zuhören und sie stark machen, aber der Tag hat auch nur vier und zwanzig Stunden und da muss man einfach sehr hart selektieren zu sagen, womit beschäftige ich mich jetzt und passt das jetzt zu meiner Bio eins? Und ich glaube, wenn man das klar vor Augen hat, dann funktioniert das sehr gut. Was wichtig ist meines Erachtens auch für das mentale Setting.

Und ich hab letzte Woche mit dem Gerry Volti kurz geredet, der jetzt auch sozusagen mega unter Feuerstab und einen wahnsinnig guten Job gemacht. Also ich war schwer beeindruckt, muss ich sagen, hoch charismatischer Typ und habe ihm auch gefragt, wie er das jetzt stressmässig selber macht. Und er hat auch vor zwölf schlafen gehen und nicht vor sieben aufstehen.

Also du brauchst einfach den Schlafpensum untertags. Oder untertags, je nachdem wie man die Tage organisiert. Man braucht eine bestimmte Anzahl an Stunden Schlaf pro Tag, um sozusagen mindset mäßig in der Lage zu sein, solche Situationen auch und so gut wie möglich gelassen bewältigen zu können.

Also krisenfit heißt auch selber so gut wie möglich fit zu bleiben, weil das natürlich sonst auf die Krisenperformance auch schlägt. Also ausgeschlafen sein, soweit es geht, ausgeschlafen. Sein, auf die eigenen Ressourcen achten. Das Wort Achtsamkeit hat sozusagen in dem Zusammenhang extrem hohe Bedeutung. Achtsamkeit mit sich selbst und seiner Umgebung. Ja, absolut.

Und sag, wenn wir jetzt ins Heute wechseln, mit den Erkenntnissen der letzten Krise, die das Unternehmen zu bewältigen hatte und den Lehren daraus, kann ich mich auf Krise vorbereiten? Ich glaube schon insofern, als zum Beispiel, je diverser du aufgestellt bist in deinem Unternehmen, umso besser ist es, glaube ich, für Krisen grundsätzlich gerüstet zu sein. Kann ich Krisen damit verhindern? Sicher nicht. Das, was wir jetzt gerade erleben, ist ein klassischer externer Schock sozusagen. Das kann kein Mensch vorhersehen. Aber sonst ist meine Erfahrung, dass solche Krisen ja immer wieder, aber das weißt du besser als ich, in der Kommunikation immer wieder nach sehr ähnlichen Mustern ablaufen. Du hast zuerst einmal den Schock, dann hast du die Phase der Verleugnung, dann kommt die Phase der Aggression, dann der Depression und dann wird es wieder gut, wenn man die entsprechenden Maßnahmen dazu einleitet. So gesehen hilft es natürlich, wenn man schon mal durch sowas durchgegangen ist, weil man ungefähr den Ablauf kennt und auch dann weiß Zuversicht hilft auch weiter, weil.

Man auch weiß, wenn man Krise überstanden hat, dass nach jeder Krise auch wieder was anderes folgt danach. Bleiben wir gleich bei diesen Phasen. Peter, Wann verändert sich also am Anfang ist auch im Unternehmen der Krisenmodus angesagt. Wann ist der richtige Zeitpunkt, um dann ins Chancendenken zu kommen? Weil das ist ja auch viele Unternehmer da draußen fragen sich derzeit, ich selber habe schon gesagt, liegt jetzt in jeder Krise auch eine Chance? Und das bewusst als kritische Frage.

Wann liegt in der Krise eine Chance? Weil bei mir gerade finanziell das Wasser bis zum Hals steht. Als Unternehmen ist jetzt nicht die Zeit, um an Chancen zu denken, sondern eben, wie wir gerade festgestellt haben, an die finanzielle Reichweite zu denken. Aber wann ist der Moment, wo es als Unternehmen dann richtig ist, ins Chancendenken umzustellen, wieder an morgen zu denken oder ans Übermorgen zu denken, Also die Zeit nach der Krise.

Also wenn wir bei der aktuellen Situation bleiben, also wie gesagt, Prio eins Liquidität, wenn das gesichert ist, dann schauen Wie schaut die eigene Kapitalausstattung aus? Natürlich sehr abhängig vom Geschäftsmodell. Wenn man aber dann sieht, dass es mit dem Kapital kein großes Thema gibt, dann würde ich sofort in den Chancenmodus gehen.

Mich haben am Wochenende zwei Industriekunden angerufen, die sehr gut aufgestellt sind als Unternehmen und die haben mich sehr beeindruckt, weil sie gesagt eigentlich jetzt ist die Zeit, dass ich mich an meinen Lieferketten beteilige, weil die haben teilweise ein Problem, damit sind meine Lieferketten abgesichert und ich sichere mir auch gofunduro sozusagen mein Unternehmen langfristig ab dem Geschäft erfolgt. So was finde ich sehr smart. Grundsätzlich muss man schon einmal sagen, das, was in dem Land passiert ist in den letzten vier Wochen, eigentlich kann ich ja das Land emotional nur umarmen, weil allein Telekom Industrie, wie sensationell das funktioniert.

Der Markus Kraus hat mal vor ein paar Tagen gesagt, ein hundert sechzig Millionen Telefonminuten am Tag, das muss man sich einmal vorstellen. Und letztes Wochenende habe ich spannend gefunden, da hast du auf einmal von vielen regionalen Anbietern in den Printmedien Werbungen gehabt, dass man jetzt online bestellen kann. Ich habe mich die letzten fünf Jahre gewundert, warum hier keiner auf Amazon reagiert.

Scheinbar hat es erst dieses Momentum gebraucht, das wir gerade haben, dass auf einmal regionale Händler online verkaufen. Absolut hoch erfreundlich. Es ist einfach toll, was in den Menschen in dem Land steckt.

Absolut. Es ist tatsächlich ja so, man kennt es ja aus dem persönlichen Leben. Tatsächlich ist es ja so, dass oft Schockerlebnisse erst diese Tür aufstoßen, dass Veränderung möglich wird. Man erlebt es ja gerade und hört es auch immer wieder, wenn man das im gesundheitlichen Kontext ist. Eine böse Diagnose vom Arzt macht plötzlich die Tür auf, dass man Dinge ändert, wo man jahrelang gescheitert ist.

Und so ist es auch für viele Unternehmen, glaube ich gerade, dass jetzt eine Tür aufgestoßen wird, wo sie sagen, und jetzt gehe ich da durch, jetzt ist die Zeit Online Shop, Online Vertrieb, Hauszustellung, whatever. Also es wird tatsächlich nachhaltig was ändern und auch jetzt tatsächlich zu Innovation führen bei Unternehmen, die vielleicht vorher noch nicht passiert ist. Ja, absolut.

Wenn du schaust, Europa hat sich innerhalb von vier Wochen digitalisiert, das war vorher nicht vorstellbar und vieles davon wird bleiben, manches wird sich wieder ein bisschen verändern. Homeoffice, es funktioniert hervorragend. Wir haben bei uns im Headquarter ungefähr sieben und neunzig Prozent Homeoffice Quote. Das ändert in der Zusammenarbeitsform ganz wenig.

Natürlich werde ich mich freuen, wenn ich wieder meine Mitarbeiter sehe, das ist gar keine Frage. Aber allein, dass es so geht zu arbeiten, ist schon hervorragend. Bleiben wir bei dem Stichwort Digitalisierung, Innovation.

Ihr wart ja, ich glaube, es war zwei tausend fünfzehn wenn ich es richtig im Kopf hab, extrem weit vorne, was Onlinebanking betrifft, mit George Absolute Innovation. Und wenn ich es so beobachte, auch noch immer Innovationsführer in dem Bereich. Wenn das zwei tausend fünfzehn auf den Markt gekommen ist, dann kann das ja nicht.

Dann hat das ja eine gewisse Vorlaufzeit. Also wann war der Moment, wo ihr in diesen Innovationsmodus gekommen seid und gesagt habt, da muss jetzt was passieren und was war der Treiber? Das war so Ende zwei tausend zwölf, Anfang zwei tausend dreizehn war schon sehr klar, dass sich Bentin nachhaltig verhindern wird. Und ich kann mich erinnern, ich war gerade mit Andreas Reichl auf Dienstreise und wir sind nebeneinander gesessen und haben gesagt, das wird nicht mehr so, wie es war. Und es ist schon, muss ich sagen, dem unternehmerischen Zugang auch vom Andreas geschuldet, der mir damals einfach angefangen hat, den Rücken freizuhalten, Mir gemeinsam mit dem Boris Mate und dem Maurizio Boletto einfach auch Kapital zur Verfügung gestellt hat im Rahmen der Bank, damit wir was entwickeln können. Also diese Kombination aus Insight in eine Veränderung plus dem unternehmerischen Zugang zu jetzt müssen wir einfach was machen und das hat ein Risiko, das daneben geht, aber wir tun es trotzdem, war halt einfach eine geniale Kombination und das hat es eigentlich ermöglicht.

Du sagst ein Schlüsselwort, es wird nicht mehr so, wie es war. Das kann Treiber sein, um tatsächlich in einen Innovationsmodus zu kommen, auch jetzt, wo viele jetzt Digitalisierung eröffnen, Online Shops, auch offensichtlich unter der Annahme, dass manche Dinge vielleicht sich nachhaltig verändern. Wo siehst du jetzt gerade die Dinge, wo du sagst, das wird nicht mehr so, wie es war?

Also wenn wir uns jetzt auf ein paar Wahrheiten verständigen müssten, wo wir sagen, da müssen wir unsere Annahmen über die Zukunft adaptieren und daraus dann unsere Schlüsse ziehen, vielleicht für Innovationsprojekte und dergleichen. Was wird nicht mehr so, wie es war aus deiner Sicht nach dieser Corona Krise? Ich glaube, Digitalisierung ist ein Riesenthema, sehe ich aber positiv, weil sozusagen die Möglichkeiten der Zusammenarbeit oder große Möglichkeiten für neue Geschäftsmodelle eröffnet.

Dort, wo ich glaube, wo man auch Innovation braucht, ist der ganze Tourismus, Weil ich glaube, Österreich hat ungefähr dreizehn, vierzehn Prozent vom GDP kommen aus dem Tourismus. Wir waren und sind ein Tourismusland, da hängen wahnsinnig viel Arbeitsplätze dran und das ist ein Teil des österreichischen Brands. Ich glaube, dort muss man jetzt schauen, wie kann man noch mehr in Zukunft wahrscheinlich auf Qualität setzen, um sozusagen das wieder hochzufahren. Das halte ich für volkswirtschaftlich für eine der wesentlichsten Dinge. Ich habe irgendwo in den Medien vor ein paar Tagen auch den Vergleich gehört, damals mit dem Weinskandal in den ERN, der ja dann im Endeffekt auch dazu geführt hat, dass heute Österreich eine Spitzenweinproduktion hat. Wenn man schaut, Niederösterreich, Burgenland, auch Wien sogar, sage ich jetzt als Wiener, das ist ja hervorragende Qualität und die Menschen machen jetzt wieder viel mehr Geschäft als damals, wie man sozusagen aus dem Tetra Pak getrunken hat. Und jetzt ist es natürlich im Tourismus nicht so leicht, weil der Tourismus in Österreich ist schon auf sehr hohem Niveau und hat schon hohe Qualität.

Aber ich glaube, da braucht es jetzt ein paar innovative Modelle, um das wieder auf ein Niveau zurückzufahren, das das Land braucht. Vielleicht auch ein Stichwort nochmal, da seid ihr sehr intensiv dran Du hast gesagt, derzeit sieben und neunzig Prozent im Homeoffice durfte euren Campus schon sehen und auch besuchen, der extrem beeindruckend ist. Ihr habt ja auch sonst ein sehr offenes Modell des Arbeitens schon gewählt.

Magst du das kurz beschreiben, wie die Dinge bei euch gelagert sind? Und siehst du auch da in dem Bereich Impact jetzt angesichts der Situation, dass wir uns jetzt gerade eben unseren Podcast über Videokonferenz führen, unsere Meetings alle so stattfinden? Also wie siehst du da die Dinge?

Naja, also bei uns am Campus ist natürlich genial, weil wir haben halt dieses Open Office Konzept schon seit wir hergezogen sind. Das ist jetzt natürlich virenbedingt gerade nicht das ideale Modell, weil jetzt ist es ja gerade mehr auf Distanz. Aber grundsätzlich muss man sagen, dass Bürosituationen sich mit Sicherheit verändern werden Und das führt unter Umständen sogar zu neuen Lebensmodellen, weil wenn du sozusagen auch mehr Zaus sein kannst, hat das auch andere Familiensituationen in sich.

Die Betreuung der Kinder. Natürlich ist das jetzt für ganz viele eine Riesenherausforderung seit mehreren Wochen auf die schulpflichtigen Kinder aufzupassen, für viele Kinder eine Herausforderung, ihre Eltern vier und zwanzig sieben auszuhalten. Aber ich glaube, das hat ja auch was sehr Schönes. Und wenn du jetzt Haus sitzen kannst und vielleicht dein Kind mehr siehst als sonst, ist das schon auch genial.

Und ich glaube, dass viele, viele tradierte Formen des Zusammenarbeitens oder des Arbeitens generell jetzt einfach ein bisschen in Frage gestellt werden. Und das ist ja gut so, weil ich meine, gerade du bist sozusagen Missionar dafür, dass Beruf was mit Berufung zu tun hat oder? Und mit Leidenschaft. Und ich glaube, dass das ganz wesentlich davon auch beeinflusst ist, dass man Dinge selber gestalten kann. Und wenn du deinen Arbeitsalltag mehr selber gestalten kannst, dann hat das schon was. Dann ist das schon so eine der Grundlagen deiner Ideen, oder wenn ich das halte.

Absolut, absolut. Du sagst Selbstbestimmtheit ist was, wonach wir streben. Mir fällt da sofort ein etwas, wo ich großer Fan davon bin und vielleicht auch gleich als Disclaimer nichts damit zu tun habe.

Großer Fan von Glaub an dich, wo ihr sehr stark auf den Faktor Empowerment setzt, Kräftigung und Stärkung eurer Kunden. Das ist euer Ansatz. Selbstbestimmtheit. Ihr wollt starke Kunden, starke Unternehmen wie äußert sich das jetzt?

Weil viele stellen sich, das sieht man gerade in sozialen Netzwerken, wird sehr viel darüber diskutiert, Was tut jetzt meine Hausbank für mich? Kann ich zur Hausbank gehen? Wie kann man das jetzt auslegen? Wie seid ihr jetzt für eure Kunden da?

Das ist sehr simpel. Wir müssen und sind verpflichtet, diese Liquiditätsprogramme, die die Bundesregierung entwick hat, einfach rascher ist zu unseren Kunden rauszutragen. Seit mehreren Wochen funktioniert das immer reibungslos.

Nein, auch wir machen Fehler. Dafür kann ich mich nur gleich entschuldigen. Aber es war halt für Banken sozusagen innerhalb von drei, vier Wochen der radikalste Wechsel, auch im Mindset, den ich je gesehen habe, Weil seit der Finanzkrise hat mir hier jeder erzählt, dass Banken ja kein Risiko mehr nehmen sollen und jetzt sagen Wieso nimmst du jetzt kein Risiko? Ich habe viele Vertriebsmitarbeiter, denen wir sehr stark sozusagen erklärt haben in den letzten Jahren, es gibt Standardprozesse, an die müssen wir uns halten, weil wenn wir davon abweichen, machen wir einen regulatorischen Fehler. Und jetzt mache ich Telcos, wo ich ihnen Machen wir mal einen Fehler. Auch wurscht. Wichtig ist, dass wir die Kohle schnell rausbringen zu den Kunden. Das ist oberste Priorität.

Also faszinierend, weil eigentlich die Konsequenz aus der Finanzkrise war sozusagen das Geld eng beisammenhalten und und jetzt ist gerade das Gegenteil gefragt, Schauen, dass das Geld schnell rauskommt. Schon faszinierend. Aus dem Blick habe ich es noch. Nicht gesehen, aber das soll auch kein Werbespruch sein. Aber es ist wirklich so.

Österreich hat den Banken damals in der Finanzkrise geholfen und es müssen halt die Banken der Wirtschaft helfen in einer Wirtschaftskrise. Dafür gibt es uns. Das ist unsere ganz normale volkswirtschaftliche Aufgabe.

Lass uns ganz zum Schluss, Peter, noch einmal kommen auf das, womit wir begonnen haben, nämlich eigentlich die Zukunftsperspektive oder die das Zukunftsbild, wie ihr es als Unternehmen zeichnet, worum es gehen wird. Und da sagt Es ist die finanzielle Gesundheit, um die es eigentlich geht. Da wollt ihr Partner sein. Ich möchte es bewusst jetzt auf die Unternehmen beziehen. Was ist es? Woran sollen die ihre finanzielle Gesundheit festmachen und was sollen sie jetzt tun, wenn sie die Möglichkeit dazu haben?

Also ich glaube, jetzt muss man mal Krise überstehen, klarerweise, aber dann geht es schon darum, dass man größere Liquiditätsreserven aufbauen muss. Es gibt eine Studie von der KMU Forschung Austria, dass eben vierzig Prozent der österreichischen Unternehmen nur Liquiditätsreserven für zwei Wochen haben und elf Prozent darüber hinaus für einen Monat. Das ist viel zu wenig. Das ist viel zu wenig.

Man sollte wirklich längerfristig sozusagen über die Runden kommen können, weil es natürlich, und das sieht man gerade sehr stark, auch externe Schocks geben kann, mit denen man nicht rechnet. Der berühmte schwarze Schwan, den gibt es ja wirklich. Wenn der um die Ecke kommt, sollte ich so gut es geht darauf vorbereitet sein.

Im zweiten Schritt geht es wirklich auch um Kapital. Ich glaube, das ist aber etwas, was man dann, wenn sich die Nebel ein bisschen gelichtet haben, auch gemeinsam mit der Regierung beratschlagen werden. Ich glaube, da ist es auch steuerlich notwendig, Kapitalaufbau sozusagen für Unternehmen sinnvoll zu machen. Und wenn man Gewinne im Unternehmen belässt, um die Eigenkapitaldecke zu stärken, dann wird es Maßnahmen brauchen, die das sozusagen auch steuerlich unterstützen, Weil im Moment bist du als Unternehmer, wenn du einen Gewinn machst, in der Situation, dass du dann vor allem Steuer zahlst. Ich glaube, da muss man einige Maßnahmen setzen. Das sind einmal die zwei wesentlichsten Eckpfeiler und dann so goldene Finanzierungsregelungen wie Fristenkonformität, langfristige Investitionsgüter, langfristig finanzieren, kurzfristige, kurzfristige.

Was ist die finanzielle Reichweite, wo du sagst, es ist solide in einem Unternehmen? Wir haben jetzt gesagt, die KMU Forschung sagt, es gibt welche, die haben zwei Wochen, es gibt welche, die haben einen Monat. Das ist zu wenig. Was sollte man anstreben aus deiner Sicht?

Also auf der Privatkundenseite sage ich seit fünfzehn Jahren, jeder soll drei Monats Nettogehälter auf der Seite haben, so als finanzielles Basislager. Drei Monate halte ich auf der Unternehmensseite fürs Minimum. Es ist natürlich abhängig vom Geschäftsmodell, muss man auch sehr klar sagen.

Und man kann das ja auch nicht von heute auf morgen hochfahren, weil du musst Gehälter zahlen. Also du hast ja deinen ganz normalen monatlichen Liquiditätsbedarf. Das heißt, du musst dir eigentlich vom Gewinn sukzessive auf die Liquiditätsseite was wegnehmen.

Und das dauert. Das kann ja gut mehrere Monate dauern, nur man muss es im Fokus haben. Aber heißt das aus deiner Sicht, Entschuldigung bitte.

Nein, ich glaube, das ist ein wesentliches Learning für mich persönlich aus dieser Situation, in der wir jetzt gerade sind. Wir haben uns in der Vergangenheit als Bank sehr stark um dieses Thema Financial Literacy, wie wir es nennen, auf der Privatkundenseite gekümmert. Ich werde viel unternehmen, das auch auf der Unternehmensseite, vor allem auf der Kleinunternehmensseite zu machen.

Ist die Conclusio aus deiner Sicht zulässig, Wenn du sagst, eigentlich ist die Kapitaldecke zu dünn bei vielen und das Eigenkapital zu gering, dann kann man ja nur dann heißt jetzt versuchen durchzukommen und wenn die Krise durchgestanden ist, dann muss man sich dem widmen. Aber heißt es im Umkehrschluss auch, glaubst du, dass wir in dieser, ich sage jetzt bewusst, in dieser größer, höher, schneller, weiter Mentalität, in der wir ja in Wachstumsphasen durchaus immer wieder reinkommen, dass wir uns dann doch immer ein bisschen zu sehr auf Anschlag rausgelehnt haben? Weil im Endeffekt heißt es ja schon, dass wir als Unternehmer eine Spur defensiver werden sollten, Also dann doch nicht bis auf Anschlag raushängen, sondern doch lieber etwas mehr ins Eigenkapital, doch ein bisschen mehr in die Reserve oder ist das eine Fehlinterpretation?

Nein, ich glaube, ich ring nur gerade ums richtige Wort, weil Nachhaltigkeit ist im Moment schon sehr mehrfach besetzt und ich glaube auch nicht, dass es defensiv ist. Es sollte aus meiner Sicht resilient sein. Wir brauchen resiliente Geschäftsmodelle.

Es gibt schon Phasen, glaube ich, wo man voll Anschlag geben kann. Auch das gehört zum Unternehmertum dazu. Es sollte nur kein System sein, das permanent auf ein hundert achtzig fährt.

Es braucht dazwischen auch Pausen, wo ich achtzig fahr, dann kann ich vielleicht sogar einmal im Jahr zwei hundert zwanzig fahren nach Deutschland fahren. Aber das permanente am Anschlag, das war eh nie gut. Das ist ein schöner Rahmen, den wir da gebildet haben. Peter vielen, vielen Dank. Nämlich auf der einen Seite und das rundet das Bild, finde ich, ab. Als Unternehmen kann ich nicht immer auf Anschlag fahren, sondern ich muss es austarieren. Das gilt auch, und das haben wir eingangs im Gespräch besprochen, für einen persönlich jetzt in Krisenzeiten mit den eigenen Kapazitäten und Ressourcenhaushalten. Da waren einige wirklich augenöffnende Ratschläge und Insights dabei.

Peter vielen Vielen Dank, dass du dir Zeit genommen hast für Business Gladiators Unplugged. Dir für dein Unternehmen und dein Wirken viel Erfolg und ich freue mich sehr, wenn wir uns in anderem Format wiedersehen und allen Zuhörerinnen und Zusehern im Podcast. Danke fürs Dabeisein und bis zum nächsten Mal.