Folge 23 - Special Guest Elisabeth Gürtler über Sacher, Opernball und Astoria

Willkommen zu einer neuen Ausgabe von Business Gladiators Unplugged, dem Podcast für Unternehmerinnen und Unternehmer, passend zur Urlaubszeit, dieses Mal aus Tirol, aus dem legendären Hotel Astoria mitten in Seefeld.

Mein Gast gilt als die Grand Dame der österreichischen Hotellerie. Sie hat über zwanzig Jahre das legendäre Hotel Sacher geführt und war damit auch Chefin des Tortenimperiums, das die ganze Welt umspannt. Sie war Chefin des Wiener Opernballs und der Wiener Hofreitschule und sie ist jetzt mit dem Astoria hier in Seefeld an ihre Wurzeln zurückgekehrt.

Elisabeth Gürtler, herzlich willkommen und vielen, vielen Dank für Ihre Zeit. Ich freue mich, dass ich bei Ihnen sein darf. Herr Oer Maderthaner, es ist eine große Ehre, weil ich weiß ja, dass Ihr Podcast ein unglaublich beliebter ist und von vielen wichtigen Leuten gehört wird.

Vielen herzlichen Dank. Danke auch wirklich für Ihre Zeit. Ich darf gerade schönen Urlaub hier privat genießen und da hat sich das Gespräch ergeben und ich würde gerne mit einer Frage beginnen, die mich beschäftigt hat. Sie sind ja Gastgeberin in diesem wunderbaren Haus und bezeichnen sich selbst ja auch als Gastgeberin. Was macht diese Rolle so besonders oder was macht diese Rolle für Sie aus?

Ich glaube, mit dieser Rolle ist man besonders glücklich, wenn man gerne Gäste hat und das mit Freude und innerer Begeisterung tut. Nicht, weil man Geld verdienen will. Und ich habe das jetzt schon viele Jahre in Wien praktiziert, in Salzburg und ich weiß, dass das auch mit sehr vielen Faktoren zusammenhängt, die man beachten muss, dass sich Gäste wohlfühlen und damit ist man sehr beschäftigt. Und wenn man dann Erfolg hat, ist man unheimlich glücklich.

Schön. Wir haben auch einen tierischen Gast hier. Das Hotel ist auch hundefreundlich. Das ist Ihnen besonders wichtig, oder? Das ist mir besonders wichtig, weil Hundebesitzer zum Beispiel kommen immer miteinander ins Sprechen und das schafft bereits nähe schön. Das Astoria wirbt hier ja mit dem Claim a story, a legend.

Was macht dieses Haus hier so legendär? Erstmal ist das Haus neunzig Jahre alt. Es wurde von einer Engländerin gebaut, weil die Engländer sind also im letzten Jahrhundert gerne nach Tirol gekommen, weil es in London eine schlechte Luft gegeben hat.

Und daher wurde das hier eröffnet. Und vor siebzig Jahren hat das mein Vater gekauft und es war das erste Hotel mit einem Hallenbad in Tirol überhaupt. Und damit ist es bereits zu einem Jetset Mittelpunkt geworden aus München, von überall sind die Leute gekommen.

Es gab berühmte Piratenfeste. Ja, und so hat sich die Entwicklung fortgesetzt. Wir waren immer ziemlich führend mit unseren Entwicklungen.

Und da habe ich a story, a legend. Der Sacher ist ja auch zweifelsfrei eine Legende, so auch der Opernball oder die Hofreitschule. Immer wieder haben Sie die Verantwortung für, ich würde mal sagen, geschichtsträchtige Institutionen übernommen. Haben Sie ein Händchen für Legenden, würden.

Sie sagen, das weiß ich nicht. Vielleicht schaue ich so konservativ aus, dass man mir besonders die Führung von Traditionsbetrieben zutraut. Es wird ja gerade auch in der Unternehmerwelt gerade sehr viel von Start ups gesprochen. Denen wird ja auch oft eine gewisse Kurzlebigkeit nachgesagt. Jetzt haben Sie schon sehr oft Verantwortung für Betriebe und Unternehmungen und Institutionen übernommen, die schon Jahrzehnte oder teils Jahrhunderte vor Ihnen existiert haben und auch noch lange nach ihnen existieren werden. Worauf kommt es da an, wenn man die Verantwortung für sowas übernimmt? Wenn man die Staffel für eine Zeit übernimmt?

Was ist da anders? Also ich glaube, da ist das Wort Tradition ein wichtiges. Und Tradition heißt nicht, dass man alles so belässt, wie es war, weil das ist wahnsinnig bequem, aber das ist der sichere Niedergang. Sondern man muss sich hier ganz genau überlegen, was von dem, was bisher war, ist so wertvoll, dass man es belassen kann und dass man es weiterführt. Und was war einfach nur ein Ausfluss einer bestimmten Zeit, der in dieser Zeit eben der Zeitgeist war und den man aber nach einer bestimmten Zeit wieder reduzieren bzw. Abschaffen muss.

Wie schaffen Sie das, da den Blick drauf zu halten? Das stelle ich mir gar nicht so leicht vor, immer zu sehen, was ist jetzt eigentlich gerade Trend oder Zeitgeist, was kommt und muss dann auch wieder gehen und was darf bleiben? Also ich glaube, man muss selbstkritisch sein. Man muss schauen, was gibt es im Umfeld, bei den Konkurrenten, bei den Mitbewerbern. Und wenn man dann sieht, dass man mit einer Sache zwar einzigartig ist, aber dass die nicht wirklich attraktiv ist, dann weiß man, es ist die Zeit gekommen, dass man das abschafft. Denn gerade im Hotel will niemand in ein Museum gehen. Man schaut sich gern alte Dinge an, aber leben will man damit nicht.

Wo schauen Sie, wo nehmen Sie da Ihre Beispiele? Wo lassen Sie sich inspirieren, wo suchen Sie nach Inspiration? Was sind Ihre Referenzen?

Also ich versuche einfach erfolgreiche Hotelbetriebe mir anzuschauen und auch das Publikum, das diese Hotelbetriebe haben. Wenn das lauter Ich habe nichts gegen ältere Leute, weil ich selbst älter bin, aber wenn das nur ältere Leute sind, dann weiß ich, dass das etwas ist, was für junge Leute nicht mehr attraktiv ist. Und daher weiß ich, genauso darf ich es nicht machen. Wenn man hingegen anschaut ein Hotel, in dem es ein gemischtes Publikum gibt, von jeder Generation etwas, dann weiß ich, die haben es geschafft, das alte richtig zu bewahren, aber auch Junges bereits Einzug halten zu lassen.

Wie schwierig ist Elisabeth Gürtler als Gast in einem Hotel, wenn sie mit diesem professionellen Auge auf die Dinge blickt? Erstens mal bin ich immer höflich, ich bin gar nicht schwierig, weil ich weiß selbst, wie man da gefordert ist und sind alles Kollegen. Aber ich mache mir natürlich meine Gedanken und betrachte das sehr, sehr kritisch. Also in einem Hotel erhole ich mich meistens nicht, sondern bin nur am Schauen, am Vergleichen und so weiter.

Sie haben mir verraten schon in den vergangenen Tagen, dass es für Sie besonders wichtig war, als Sie ins Astoria wieder gekommen sind und hier die Verantwortung übernommen haben, dass Sie sich auch mit dem Haus identifizieren. Sie haben gesagt, Sie können nicht wo sein, wo Sie sich nicht identifizieren und haben ja dann wirklich auch viel verändert. Wie wichtig ist es für Sie, dass auch für Sie persönlich diese Identifikation da ist mit dem eigenen Betrieb, mit dem eigenen Unternehmen, mit dem eigenen Haus?

Ich glaube, etwas muss authentisch sein. Man kann nicht eine Disney World aufbauen, sondern man muss etwas machen, von dem die Leute spüren, dass es echt ist, dass es genau das ist, was der Gastgeber selbst darstellt. Und das war für mich klar, wie ich das Haus hier übernommen habe, dass es so nicht ist. Und da muss man es so gestalten, dass es das eigene Zuhause ist und dass man eben fast wie Privatgäste empfängt.

Ist der Anspruch für Sie heute erfüllt? Er ist für mich zu einem Großteil erfüllt. Ich bin natürlich in vielen Abläufen, die nicht so ablaufen, wie ich mir es vorstelle, sehr kritisch. Aber man hat es halt gerade in einem Hotel nicht nur mit Gästen, sondern auch mit Mitarbeitern zu tun und und Mitarbeiter, da kann man nicht immer alles hundertprozentig durchziehen, weil das sind Menschen, die irren sich, die haben manchmal schlechte Laune, gute Laune, sind müde, also muss man ein bisschen tolerant sein manchmal.

Über Führung möchte ich mit Ihnen auch noch sprechen. Davor vielleicht auch die Sie haben ja sowohl hier mit dem Astoria als auch davor mit dem Sacher, mit dem Opernball, mit der Hofreitschule auch immer wieder sehr große Betriebe auch übernommen. Was ist für Sie wichtig, wenn Sie neu an eine Sache herangehen, also an den unterschiedlichen Stationen, auch hier im Astoria, damals im Sacher, beim Opernpalast, wenn Sie eine Aufgabe neu übernehmen, was sind die ersten Dinge, auf die Sie schauen? Wie gehen Sie da heran?

Also zuerst, bevor man sowas macht, hat man eine gewisse Vorstellung, was man machen möchte und hat auch eine Vorstellung, wie dieser Betrieb läuft. Ich glaube, wenn man dann in dem Betrieb ist, muss man einmal beobachten und soll nicht gleich verändern. Jemand, der gleich hineinfährt und verändert, der scheitert, weil man muss erst spüren, wie funktioniert das Ganze, Wie sind die Menschen da drinnen? Wenn ich da gleich hinein donnere wie der Elefant im Glaskasten, dann werden alle mit Opposition reagieren. Ich glaube, man muss hier sehr behutsam und mit sehr viel Gefühl vorgehen, aber immer das letzte Ziel vor Augen haben. Das darf man nicht aus den Augen verlieren und dann betriebsblind werden. Aber ich glaube, man muss sehr vorsichtig das machen.

Also ich habe auch im Sache das erste Jahr mir alles nur angeschaut, ohne Änderungen durchzuführen. Wie war das etwa beim Opernball? Da hatten Sie nicht so viel Zeit, sich die Dinge anzuschauen oder war das Anschauen eher davor in den Jahren davor, als Sie noch nicht die Verantwortung hatten?

Ich muss eins sagen, beim Opernball ist das ganz anders, weil da ist man ja auch als Opernballorganisatorin nicht unabhängig, sondern man hat einen Chef und das ist der Operndirektor, weil der trägt die letzte Verantwortung. Und ich hatte einen sehr starken Chef, das war der Johann Holländer. Und mit Johann Holländer musste man sich arrangieren. Da war auch das Thema wie wie schätze ich Johann Holländer ein, Wie weit kann ich gehen, Wie schafft man da ein gutes Verhältnis und so weiter.

Im ersten Jahr beim Sacher haben Sie sich die Dinge mal nur angeschaut. Wie kann man sich das vorstellen im Alltag? Da gibt es eine existierende Führungsmannschaft und Sie sind mit wachem Auge im Haus unterwegs oder wie darf man sich das vorstellen?

Also man beginnt natürlich bei den Ziffern, weil das ist das Einfachste. Die muss man nicht gefühlvoll betrachten, sondern nur logisch. Und aufgrund der Ziffern kommt man dann zu dem Punkt, wo man sagt, in diesem Bereich ist das nicht ganz optimal oder in diesem Bereich läuft es besonders gut. Und gerade dort, wo es nicht optimal läuft, dort schaut man Warum ist das so? Man verändert noch nicht, Man schaut sich das genau an.

Aber wenn man dann zu einem Punkt kommt, dass man Ich glaube zu wissen, warum dort ein Haken drinnen ist. Ich glaube, dann muss man beginnen, die Menschen zu überzeugen, dass da sich etwas verändern muss. Jetzt ist Veränderung in Unternehmen oder jeglicher Form von Institutionen ja grundsätzlich schon eine Herausforderung. Ist es in traditionsreichen Betrieben eine besondere Herausforderung? Glauben Sie, dass da Beharrungskräfte noch stärker sind als in anderen Unternehmen?

Überall dort, wo sie Mitarbeiter haben, was ja unglaublich wichtig ist, die lange, lange Jahre da sind, dann gibt es ein Beharrungsvermögen, weil einfach jeder Veränderung bedeutet Energie, bedeutet Umstellung, ist Kraftaufwand Und auch für die Gäste ist komischerweise Veränderung etwas, was sie nicht immer wollen. Die Stammgäste im Sacher waren eigentlich nicht wirklich glücklich, wie wir umgebaut haben. Die haben ist das nicht scheisslich, weil die Sitzbänke nicht mehr an der Wand, sondern in der Mitte vom Zimmer gestanden sind und weil die rote Bar anders war. Also man muss sich Veränderung bedarf einer gewissen inneren Umstellung und mit Veränderungen will nicht jeder umgehen.

Spannend, was Sie sagen, weil natürlich tatsächlich man ja Veränderung tendenziell immer eher nach innen betrachtet. Wie kriege ich die eigene Mannschaft an Bord? Aber natürlich auch gerade jetzt zum Beispiel in Hotelbetrieben, das ja tatsächlich auch dann bei den Gästen spürbar wird. Stammgäste wollen das, was sie kennen und wollen das, was sie schätzen gelernt haben.

Deswegen sind sie gekommen und sie wollen es kein bisschen anders haben. Das heißt, es ist auch eine gewisse erzieherische Aufgabe gegenüber den eigenen Gästen und Kunden sozusagen. So ist es.

Man muss sie davon überzeugen, dass man das nicht gemacht hat, wenn man sparen will. Man hat das nicht gemacht, weil es nur rationeller gehen soll, sondern man hat es gemacht, weil man überzeugt ist, dass es für sie einen Mehrwert bringt. Jetzt ist Veränderung ja oft nicht nur tatsächlich in den Abläufen.

Sie haben es angesprochen, oft heißt es gerade in Hotelbetrieben auch Umbau, Ausbau, Neues wird zugebaut neue Ideen, neuer Wellnessbereich. Ich glaube, es gibt ja wenige Branchen, die so konstant von Investitionen auch betroffen sind, unter Anführungszeichen, wie die Hotellerie. Wie gehen Sie an so große Investitionen heran? Sie haben ja auch hier im Astoria in den letzten Jahren sehr viel gemacht.

Wie gehen Sie an sowas heran? Ich glaube, man muss begeistert sein, man muss den Rechtsstift in die Hand nehmen, aber mit Optimismus, weil man muss einfach an die Idee glauben. Ein Risiko ist immer dabei und dessen muss man sich auch bewusst sein. Es kann auch ganz schief gehen, das ist mir schon klar. Aber wer nicht wagt, der kann auch nicht gewinnen. Und man muss halt dann versuchen, wirklich mit aller Energie in allen Bereichen diese Philosophie, die einen dazu bewegt hat, etwas zu tun, durchzuziehen.

Sie haben jetzt schon zum zweiten Mal den Rechenstift angesprochen. Das ist gar nicht das, was man in erster Linie immer vermutet, wenn man sie hier sieht. Als Gastgeberin im Hotel, sehr um das Wohl des Gastes bemüht, sehr auch an Details interessiert. Also es gibt auch natürlich die Elisabeth Gürtler, die über ihren Zahlen brütet, mit dem Rechenstift und Taschenrechner in der Hand, da kritisch die Zahl durchgeht.

Also ich war in der Schule immer sehr gut in Latein und in Mathematik und dort habe ich immer sehr gut gehabt, aber das musste man auch nicht lernen. Entweder hat man es verstanden oder man hat es nicht verstanden. Ich gehe die Dinge eigentlich immer von den Ziffern zuerst an.

Jetzt hat ja gerade, wir führen das Gespräch in einer Zeit, wo die Corona Krise und Corona Zeit viel durcheinander gewirbelt hat, auch mitunter einige Rechenbeispiele ganz gut durcheinander gewirbelt hat und in der Hotellerie ja auch wirklich einige an den Rand ihrer Existenz gebracht hat. Wie war für Sie diese Zeit als Hotelchefin? Einerseits, wie haben Sie diese Zeit erlebt?

Ja, also wir haben das Glück gehabt, muss ich sagen, dass dieser Shutdown Mitte März gekommen ist und ab Mitte März ist die Saison ungefähr zu Ende. Wir sind zwar ein Ganzjahresbetrieb, aber ich würde sagen, die schwächste Zeit im Jahr ist sicher Ende März, April, weil das ist für einen Tourismusort, der Schnee ist weg, der Sommer ist nicht da, Wandern kann man nicht, Golf spielen kann man auch noch nicht. Also in dem Sinn hat sich irgendwie ganz gut getroffen.

Schlimm wäre es gewesen, wenn das in der Weihnachtszeit gewesen wäre. Also ich war zumindest dankbar, dass es die Zeit ist, obwohl ich nicht gewusst habe, wie lange es dauern wird. Man überlegt sich natürlich, wie wird man da durchkommen. Diese Kurzarbeit war ein wunderbares Vehikel, dass man die Mitarbeiter zumindest gewusst hat, ich verliere sie nicht und denen geht es auch recht gut. Allerdings habe ich natürlich gewusst, wird es ein zweites Mal verlängert? Ja, nein. Wenn das ein zweites Mal verlängert wird, OK, aber dann muss aufgemacht werden. Und ich glaube auch, dass es für einen Unternehmer keine Alternative ist, nur aus Angst und aus Scheu, Risiko zu übernehmen, weiter zuzulassen.

Ich war daher von Anfang überzeugt, wir durften ja eigentlich ab neun und zwanzigster mai aufmachen und ich habe gesagt, wir machen mit zehnter juni auf. Wir waren die Ersten in Seefeld aufgemacht habe und es war richtig. Sie haben mir erzählt, als alles noch brach lag und die Touristen ausblieben, haben Sie ein Kulturevent organisiert, das ja breite Aufmerksamkeit auch in deutschen Medien auf sich gezogen hat und damit auch Gäste angezogen hat.

Wie wichtig ist Marketing, wenn man Legendenstatus besitzt? Wie wichtig war das für Sie? Also wissen Sie was? Das war gar nicht so eine Marketingaktion.

Das war eigentlich eine spontane Aktion, weil ich gemerkt habe, wie deprimiert die Künstler sind und auch welche Depression es hier im Tourismus gibt. Und dann habe ich zu einigen meiner Künstlerfreunde gesagt, na wisst ihr was, machen wir uns ein ordentliches Wochenende in Tirol. Ich habe drei Zimmer reserviert, ihr habt jede Menge Platz. Und die haben dann aus Dankbarkeit gesagt, na, dann werden wir uns das schön machen. Wir werden dir ein gutes Wochenende gestalten.

Es sollte eigentlich ein Event sein, das kein Event war. Also war ein Event, das kein Event sein sollte eigentlich. Die haben gesagt, wir machen, wir singen, wir musizieren und so weiter.

Und plötzlich kamen Buchungen, plötzlich haben wir gesagt, das muss ja ordentlich gemacht werden. Plötzlich war der ORF da, plötzlich waren die Zeitungen da, es hat sich ergeben, Toll, toll. Jetzt war Ihr Vater bereits Unternehmer, Fritz Mautner, ein Unternehmer, der weltweit agiert hat.

Was hat er Ihnen mitgegeben? Unternehmerisch? Er hat mir immer eines Eigentlich sollte man nicht Man sollte handeln, weil Handeln bedeutet, dass man nicht Geld investiert und Risiko eingeht, obwohl man natürlich mit der Handelsware, die man besitzt, schon ein gewisses Risiko hat. Aber er wollte nie eine Industrie haben und er war halt ein geborener Händler und hat sich natürlich dann schon auch wieder mit Immobilien beschäftigt, hat geschaut, dass er Grund und Boden erwirbt, hat mir auch eins mit Verkaufe nie Grund und Boden.

Dazu verkauft man nicht, wenn man es nicht notwendig hat. Das beherzige ich nach wie vor. Und etwas, was er mir ganz wichtig einmal gesagt hat, wie ich da studiert habe, habe ich Wieso arbeitest du immer noch so viel? Darauf hat er Du wirst einmal draufkommen, dass Arbeit auch Vergnügen ist und nicht nur Pflicht. Und heute verstehe ich ihn schön.

Wann Sie damals, als Sie das erste Mal wirklich große unternehmerische Verantwortung übernommen haben, haben Sie sich darauf vorbereitet gefühlt? Ich glaube, da kommt man gar nicht dazu nachzudenken. Also als ich das Hotel Sach übernommen habe, nach dem Tod meines ersten Mannes, das war so etwas spontan. Ich habe gar nicht verstanden sofort, dass ich jetzt diese Verantwortung habe. Man macht ja nicht zuerst ein Konzept, man schaut einmal zuerst, wie man überlebt, was passiert da? Man schaut sich das alles an und versucht nicht große Entscheidungen zu treffen, sondern einfach das am Laufen zu belassen. Und eben wie ich dann gesagt habe, wenn man spürt, was läuft da nicht, dann greift man erst ein.

Was waren so Ihre wichtigsten Erfahrungen aus dieser Zeit, auch aus der Zeit, wo Sie wirklich das übernommen haben, Ihre wichtigsten Lehren und Erkenntnisse, wo Sie jemandem mitgeben würden, der in eine ähnliche Situation kommt? Also die einen Rat haben Sie schon gesagt, zunächst schau dir mal die Sache an, bevor du, bevor du gleich die wegweisenden Entscheidungen triffst. Was waren andere Erfahrungen, die Sie in der Zeit gemacht haben?

Damals hatten wir im Sacher ein ganz schreckliches Rechnungswesen, das nicht aufschlussreich war. Das erste, was ich gemacht habe, wo ich gewusst habe, das kann nicht falsch sein, war, dass ich einmal ein wirklich aussagekräftiges Rechnungswesen, vor allem eine Kostenstellenrechnung etabliert habe. Und die, die sich dagegen gestellt haben, die habe ich auch wirklich sofort weggegeben, weil so etwas ist nicht sinnvoll, muss Bescheid wissen, was wie und zwar im Detail läuft.

Das war meine erste Aktion. Und das Zweite Ich glaube, man muss sehr viel beobachten, was macht das Umfeld? Also ich bin noch im ersten Jahr nach Paris gefahren, habe mir dort, weil Paris gerade was Luxushotellerie betrifft, sicher eine ist das die Stadt mit der ausgeprägtesten Luxushotellerie und ich bin dort jeden Tag eingecheckt in ein Hotel und wieder aus.

Tatsächlich, die haben mir alle eine gute Reise gewünscht. Ich bin ins nächste Hotel eingecheckt. Für mich sehr, sehr wichtig zu sehen, was machen die und was machen die wirklich erfolgreichen und gerade die, die im Luxussektor unangefochten führend sind und die auch die Preise verlangen und auch bekommen können. Und das ist einfach in Paris.

In Paris sind die Zimmerpreise doppelt so hoch wie in Wien. Also da muss was dahinter sein. Das ist großartig.

Das habe ich noch nie gehört und ist natürlich ein sehr praktischer Zugang zur Marktanalyse, wenn man so will. Worauf haben Sie da geschaut? Das heißt, Sie waren eine Nacht jeweils in einem dieser Hotels.

Ja, ich war zum Beispiel, ja, ich war zum Beispiel im Ritz und da habe ich gesehen, was in Britz passiert. Die haben natürlich gewusst, ich komme vom Sacher, weil es ich habe eine Suite mal bekommen und dann kam ungefähr zehn Minuten nach meiner Ankunft, kam ein Kellner im Wrack und hat mir einen Champagner hereingebracht und Friandisen und Cannabis. Und ich habe mich dann bei der Abreise mit dem Direktor unterhalten, der hat mir gesagt, sie machen das immer, Sie laden auf einen Begrüßungsdrink ein, nicht unten in der Bar, sondern sie bringen diesen Überraschungseffekt mit ein, dass jemand plötzlich an der Türe läutet. Das habe ich hier in der Story.

Auch ich wollte gerade sagen, für alle Zuhörerinnen und Zuhörer, ich darf berichten, das wurde hier im Hotel Astoria auch umgesetzt. Und als ich dann von Paris mein letzte Station gehabt habe, gedacht so jetzt habe ich verschiedene Häuser gesehen, wo würde ich denn jetzt wieder hingehen? Was war für mich eigentlich das Erlebnis, wo ich gesagt hätte, das möchte ich noch einmal haben? Und da war es für mich nicht das schönste Hotel, nicht das, wo ich den meisten Luxus gespürt habe, sondern das Hotel, was am authentischsten mit der Stadt war. Das war für mich damals das Krillon, weil das Kryon war zwar etwas abgewohnt, aber es war dort um fünf am Nachmittag Paris. Es gab dort eine Harffinistin, dort sind die Pariserinnen gesessen mit ihrem Kaffee und mit ihrem Tee und ihrem Champagner. Und da habe ich gespürt, das ist Paris.

Und da habe ich gewusst, es muss authentisch sein und das will der Gast spüren. Was waren diese Aspekte hier? Für Sie dann in der Umsetzung hier im Astoria, wo Sie das dann umgesetzt haben.

Wissen Sie, ich bin Wienerin und lebe jetzt nicht in Tirol, aber ich bin jede Woche drei bis vier Tage hier. Und da war es für mich klar, wenn ich jetzt hier versuch Tirolerin zu sein, das ist nicht echt. Also ich muss versuchen, das Wienerische, das ich einfach darstelle, mit dem, was man sich in Tirol erwartet, zu verbinden. In der Hardware kann ich das einfach machen. Ich nehme hier altes Holz, aber was ich nicht mache, ich nehme nicht das geschnitzte Zeug, das man so in Tirol hat, weil mit dem kann ich mich einfach nicht identifizieren.

Und ich werde auch hier am Abend, habe ich nicht die Jodler, sondern ich habe hier einen Pianisten, der eigentlich aus Wien kommt und spielt das, was wir uns auch in Wien eigentlich so vorstellen von einem Abend. Und diese Mischung versuche ich einfach zu haben, mit der ich mich identifizieren kann. Sie haben der Sacher ja dann auch an Ihre Kinder übergeben wieder vor einigen Jahren. Was können Sie jemandem, Unternehmensnachfolge ist ja ein Riesenthema, was können Sie jemandem, der seinen Betrieb oder ihren Betrieb an die nächste Generation übergibt, raten oder mitgeben für diese Phase?

Also erstmal muss man wissen, ob das Experiment gut gehen kann, weil die Menschen, die das jetzt, die Kinder, die das führen sollen erstens mal den Willen haben, es zu führen, die Energie dafür einsetzen werden und auch das Fachwissen haben. Und ich muss sagen, mir war klar, meine Tochter ist ja verheiratet mit Matthias Winkler und der Matthias hat sich bereit erklärt, das zu machen. Und da habe ich mir gedacht, also meine Tochter, mein Sohn, die können das sicher. Also gerade meine Tochter bringt sich in alles, was geschmacklich ist, ein und sie hat auch ein Gefühl für Ästhetik. Der Matthias ist durchschlagskräftig genug, mein Sohn ist wieder jemand, der total vom Qualitätsmanagement überzeugt ist. Die haben gedacht, irgendwie werden die das sicher machen. Matthias mit aller Kraft, die er hat, auch aus der Politik kommend.

Und eins war mir nur klar, wenn ich will, dass die das gut machen, dann darf ich mich nicht reinmischen, weil ich wäre das retardierende Moment. Und Kompromisse sind sicher das Schlechteste, was man eingehen kann, weil das ist weder Fisch noch Fleisch. Man muss jungen Leuten die Chance geben, ihre Ideen und ihre Philosophien auch umzusetzen. Man darf sie nicht daran hindern, sonst geht das schlecht.

Das heißt auch ein klarer Schnitt ein klarer Schnitt. Ich habe gesagt, nach einem Jahr zusammen, eine gewisse Phase des Übergangs muss man haben. Wir haben ein Jahr Übergang gehabt, aber dann habe ich mich so voll herausgenommen, dass Sie gewusst ich mische mich in keiner Weise drein. Ich sage nur was, wenn ich gefragt werde.

Das heißt, wenn Sie heute in Sacher kommen, sind Sie Gast. Ich habe nach wie vor ein Büro in Sacher, weil ich ja noch Geschäftsführerin von der Holding bin und die Holding ist ja nicht operativ tätig, sondern dort sind die Markenrechte und dort wird das Geld hinauf transferiert. Also ich werde bei gewissen Dingen darf ich noch mitstimmen, aber im Endeffekt im operativen Geschäft mische ich mich überhaupt nicht dran.

Aber das heißt, Sie übernachten nicht im. Sacher, wenn Sie Nein, das habe ich auch, wie ich Geschäftsführerin war, nur gemacht nach dem Umbau, um die Zimmer zu. Testen, auch jedes Zimmer getestet, Nicht jedes.

Aber ich habe dreimal übernachtet, um drei verschiedene Zimmer zu testen, ob es irgendwelche Geräusche gibt, ob das wirklich praktikable ist, ob das so ist, wie man das auch als Gast haben möchte. Sie haben in Ihrer Zeit nicht nur im Sacher, sondern auch hier im Astoria immer wieder mit sehr berühmten und bekannten Gästen zu tun gehabt. Braucht es ein besonderes Gespür für diese Gäste oder sind alle Gäste gleich?

Ich glaube, gerade sehr prominente Gäste, die wollen in Ruhe gelassen werden. Also eins wollen sie gar nicht, dass man mit ihnen Werbung macht. Also man soll sie sein lassen und wenn sie etwas brauchen, soll man da sein und dann merkt man, was möchten Sie? Wollen Sie in der Öffentlichkeit? Wollen Sie sich zeigen, wollen Sie das nicht? Ich glaube, man muss da sehr sensibel sein.

Sie haben vorher schon angesprochen, gerade wenn junge Leute Verantwortung übernehmen, darf man da keine Kompromisse machen und einen klaren Schnitt. Mir ist auch aufgefallen, dass Sie sehr junge Führungskräfte hier teilweise in Ihrem Team haben. Sie haben mir vorgestellt, Ihren stellvertretenden Hoteldirektor hier, ich glaube Anfang dreiig oder zwei und dreiig drunter, drunter, drunter. Tatsächlich auch im Sacher, glaube ich, ist jetzt jemand mit fünf und dreiig Jahren Hoteldirektor geworden. Das überrascht ja in so traditionsreichen Betrieben noch mehr, finde ich. Also ist ja eigentlich selten. Was steckt da dahinter?

Also nachdem es ja einen Chef gibt, der schaut, dass das Ganze vielleicht nicht zu große jugendliche Euphorie ist, glaube ich trotzdem, dass Leute, die noch unverbraucht sind und Leute, die noch voll Enthusiasmus in einer Sache drinnen sind, dass man die arbeiten lassen soll. Leute, die bereits am Ende ihrer Karriere sind, ja, aus Erfahrung weiß ich, das geht nicht. Und da habe ich mir schon die Hörner abgeschossen. Also das ist eigentlich ein Klima, das nicht inspirierend ist.

Gibt es etwas, was Sie von diesen jungen Leuten mit mitnehmen? Also die können natürlich zweifelsfrei sehr viel von Ihnen und ihre Erfahrung lernen. Gibt es etwas, was umgekehrt Sie von denen mitnehmen?

Wissen Sie, ich brauche diese Leute, weil ich gewisse Entwicklungen einfach nicht verstehe. Zum Beispiel das ganze Thema Digitalisierung, da muss ich diese jungen Leute haben, die wissen viel mehr als ich, was man digital heute erledigen kann, was zeitsparend ist und viel informativer ist, als ich es mit meiner althergebrachten Art und Weise mache. Aber Sie haben mir verraten, Sie hatten jetzt in der Corona Zeit ihre ersten super Meetings. Also Sie sind jetzt in die Videokonferenzen.

Eingestiegen, Es war keine andere Möglichkeit. Ich habe natürlich gemerkt, dass das wahnsinnig zeitsparend ist, weil ich nicht irgendwo hinfahren muss, sondern dass ich das von zu Hause aus erledigen kann. Und das nimmt man dann mit und führt es wahrscheinlich sogar weiter, was natürlich für den Tourismus schlecht ist, weil viele kommen drauf, man muss nicht mehr reisen, man muss vielleicht nur jedes dritte Meeting vor Ort machen, das andere kann man per Videokonferenz machen.

Wie würden Sie generell Ihren Führungsstil beschreiben? Also ich bin überzeugt, dass Management by Exception das Richtige ist. Ich greife dann ein, wenn ich das Gefühl habe, dass etwas läuft nicht gut. Ich gebe jedem sehr, sehr viel Freiheit. Ich habe keine fixierten Ablaufpläne, wie etwas sein muss. Wenn jemand Abteilungsleiter ist, kann er sich seine Abteilung so arrangieren, wie er gut arbeitet. Aber wenn ich merke, das funktioniert, funktioniert nicht, dann bin ich wahnsinnig lästig im Detail.

Das heißt, das passiert dann über Nachfragen. Über wirklich Nachfragen ständig lästig sein. Also ich gehe denen, glaube ich, ziemlich auf die Nerven, weil ich ja wirklich dann Dinge mache, die mit Management was zu tun haben, sondern wirklich nur das ist, was man auch sieht. Oder wenn ich merke, das läuft jetzt nicht, stehe ich auf und renn und sage, das geht nicht.

Wie ist Ihnen das gelungen, wenn ich es richtig verstanden habe, eine Zeit gegangen, wo Sie einerseits die Sacherbetriebe geführt haben, Sie hatten in der Zeit auch den Opernball und das Astoria war ja auch natürlich in der Zeit sehr wohl im Familienbesitz, also doch sehr viele Betriebe auf einmal. Wie schafft man das? Ich bin eine Workaholic Person, ich brauche erstens mal wenig Schlaf und ich habe auch meine ganzen Hobbies eigentlich aufgegeben. Ich bin früher sehr, sehr gern geritten. Ich war im Sport, im Turniersport tätig. Man muss einfach sagen, das macht mir Spaß, das tue ich. Und dann kann man nicht sagen, ich mache nur ein bisschen. Das muss man ganz machen. Ich habe halt manchmal sechzehn Stunden auch.

Gearbeitet, aber selbst sechzehn Stunden für so viele Betriebe scheint, also man würde ja meinen, man könnte wahrscheinlich auch die sechzehn Stunden alleine jetzt mit dem Sacher verbringen, selbst das wird wahrscheinlich funktionieren. Aber wenn ich sage Management the exception, dann schaut, wo funktioniert es nicht und lasst eben die Leute arbeiten. Und auf das konzentriert man sich und hat eben dann am Monatsende die Ergebnisse eines Monats und da sieht man, wie es gelaufen ist. Dort, wo es gut läuft, okay, da brauche ich mich nicht unbedingt hineinmischen.

Das heißt, Ihre Prioritäten waren durchaus immer oder Ihre Präsenz auch an den einzelnen Fonds war immer wechselnd, je nachdem, also wo es gut gelaufen ist, hat man sie weniger gesehen. So ist es. Wobei ich natürlich weiß, dass gerade im Tourismus die Rolle des Gastgebers da sein muss, auch wenn es gut läuft, weil er möchte einfach das Gefühl haben, da ist jemand, an den er sich wenden kann. Das heißt, ich war auch hier in Seefeld jeden Tag eine Woche im Railjet hinaufgefahren, manchmal sogar noch in der Nacht zurück um acht uhr, einfach nur um.

Diese Präsenz auch den Gästen zu zeigen. Man braucht die Mitarbeiter, dass man sich darum kümmert, dass man hier ist, dass einem das Wichtige ist. Also ich habe sie sehr präsent hier wahrgenommen, mit einem unglaublichen Auge auch fürs Detail, mit einer unglaublichen Hingabe gegenüber den ganzen. Wie setzen Sie die Balance in Ihrer Rolle als Gastgeberin auf der einen Seite und Geschäftsführerin auf der anderen Seite? Sie haben ja beide Rollen inne. Wie balancieren Sie das aus? Hat das Auswirkungen auf den Tagesablauf?

Ist das etwas, was sich im Wochenrhythmus niederschlägt. Wie kann man sich das vorstellen? Greift das ineinander?

Also es gibt Meetings, die man hat mit den Führungskräften, die in meinem Haushalt hat und da bespricht man das durch, was eben nicht gut läuft bzw. Steht man für Fragen bereit. Und am Monatsende gibt es halt dann das große Meeting, wo das analysiert wird, rein von der Ertragsseite, von dem, was eben ein Problem war, Dinge, die man ändern sollte und so, wo man lobt. Ganz wichtig, wo man auch lobt, um die Leute zu motivieren.

Sind Sie eine strenge Chefin? Ich vergesse oft das Loben, weil ich mir eigentlich immer denke, alles was gut ist, ist OK, aber dort wird es auch noch mal draufhaben, wo es nicht gut ist und da vergesse ich da manchmal zu motivieren. Haben Sie da über die Jahre was entwickelt oder ist das was, wo Sie sagen, das ist eine Eigenheit, die wird sich nicht mehr ändern?

Wissen Sie was? Ich glaube, man sagt immer, man muss Menschen motivieren. Das ist so wichtig. Das Motivieren ist eigentlich das, dass man die Menschen beachtet, wie sie arbeiten. Wenn ich die Menschen nicht beachte bei ihrer Arbeit und das heißt auch, dass ich das Negative feststelle, aber auch das Positive feststelle, dann haben sie nicht das Gefühl, dass sie wichtig sind für dieses Unternehmen. Und daher sage ich, wichtig ist Menschen in ihrer Arbeit zu beobachten und das sollen Sie auch wissen, dass man das tut.

Ich glaube, das ist das Motivierendste. Was wünschen Sie sich hier für das Haus, für das Hotel Astoria, für die nächsten Jahre, für die Zukunft? Was steht hier an? Was sind noch die Pläne? Sie haben gesagt, Sie sind noch nicht ganz dort, wo Sie sein möchten. Was sind die großen Wünsche nach vorne gerichtet?

Ich weiß aus der Erfahrung auch im Sacher, dass eine Investition, wir sind erst letztes Jahr wirklich mit dem Programm fertig, fast fertig war, dass das etwa drei Jahre braucht, bis dass sich am Markt etabliert hat. Und ich wünsche mir, dass ich diese drei Jahren wirklich etabliert am Markt bin. Es gibt einfach in der Ferienhotellerie sehr, sehr gute Betriebe, da spreche ich von Auslastungen, die in der Stadt illusorisch sind, nämlich von neunzig fünf und neunzig neun und neunzig Prozent. So etwas wünsche ich mir. Langfristig wünsche ich mir, dass meine Kinder das weiterführen mit Enthusiasmus. Und jetzt muss ich eines sagen, Stadthotellerie bedarf eines großen Investments. Es müssen die Zimmer perfekt sein und es bedarf einer perfekten Portierloge, dass ein Gast alles, was er in einer Stadt braucht, organisiert bekommt. Aber was es nicht so braucht, ist einen perfekten Gastgeber, weil der Gast nicht da ist. In der Ferienhotellerie ist der Gastgeber viel mehr gefordert und das ist eigentlich zeitaufwendig. Und das wünsche ich mir, dass eins meiner Kinder diese Liebe entwickelt, weil sonst wird dieses Hotel nicht laufen.

Sie haben gerade von der Portierloge gesprochen, das ist ja auch wunderbar. In Sache ist es die Portierloge. In den ganzen internationalen Hotelketten nennt man das landläufig den Concierge oder es ist die Person, die sich um alles kümmert.

Aber in Wien ist das anders. In Wien, wissen Sie, der hat diese Serie, Sie sind so jung, dass wir das nicht mehr kennen vielleicht. Hallo Hotel Sacherport.

Ich weiß, dass es die Serie gibt. Das war natürlich sehr vereinfacht, Das war eher so wie der Gasthof zur blauen Gans oder so irgendwas. Der hat alles gemacht, Aber in einer Stadt möchte ein Gast ein Restaurant buchen, er möchte Theaterkarten haben, er möchte wissen, was ist der beste Weg dorthin, Er möchte ein Taxi gerufen bekommen, von dem er weiß, dass das sauber ist und so weiter. Also es gibt einfach viele Dinge, die nicht der Gastgeber macht, sondern eben der Concierge oder im Wien der Portier.

Und darum spreche ich in Wien, nachdem es auch dieses Jahr ergeben hat, immer von der Portierloge. Was ist das schönste Kompliment, das Sie von einem Gast bekommen können? Schön, dann darf ich mit diesem Kompliment schließen.

Ich komme wieder. Ich habe hier eine wirklich wunderbare Zeit im privaten Urlaub, selbstverständlich auch privat bezahlt natürlich für unsere Hörerinnen und Höre. Das ist keine Podcast Kooperation, sondern meinen privaten Urlaub hier verbracht und kann das wirklich aus tiefstem Herzen empfehlen.

Eine Reiseempfehlung für das Hotel Astoria in Seefeld. Kommen Sie her, schauen Sie sich das an und erwarten Sie ein fantastisches Erlebnis, für das vor allem unser heutiger Gast steht als Gastgeberin Elisabeth Gürtler. Vielen herzlichen Dank.

Vielen Dank, Herr Maderthaner. Es ist mir eine besondere Freude gewesen und danke für diese wirklich schönen Worte jetzt gefunden.