Folge 149 - Führung_ Wann soll ich eine_n Mitarbeiter_in entlassen_

Wann soll ich eine Mitarbeiterin einen Mitarbeiter entlassen? Willkommen hier zu dieser neuen Folge Business Gladiators Unplugged mit einer Frage von Stefanie. Sie hat sie mir über WhatsApp geschickt unter drei hundert drei und dreiig eins fünf fünf und ihre Frage Wann soll ich eine Mitarbeiterin einen Mitarbeiter entlassen? Und ja, die Frage ist mehr als berechtigter. Wir reden hier bei Business Gladiators Unplugged auch über die toughen Themen. Und das kann tatsächlich, dass du als Unternehmerin, als Unternehmer, als Führungskraft, als Geschäftsführerin, als Geschäftsführer irgendwann einmal in die Situation kommst, dich von einem Mitarbeiter einer Mitarbeiterin trennen zu müssen. Und worüber wir jetzt nicht sprechen, sind wirtschaftliche Ursachen. Ich habe das in anderen Podcasts behandelt. Du kannst reinhören in die Folgen von Winter is coming, wo es wirklich um die Frage Wie stellst du dich auf und warum ist Effizienz auch ein Gebot der Stunde?

Wir reden jetzt und so verstehe ich die Frage von der Stefanie vor allem über die Wann ist der Punkt gekommen, wo ich aufhöre, es mit einer mit Mitarbeiterinnen Mitarbeiter zu versuchen? Und die Frage glaubt mir, die kommt extrem oft, die dafür beeindruckende Führungskräfte in ihren Rollen begleiten und unterstützen in unterschiedlichsten Formaten, teilweise einzeln, teilweise in Gruppenformaten. Und die Frage kommt einfach immer wieder warum?

Weil die durchschnittliche Führungskraft das genaue Gegenteil von dem Bild ist, dass wir immer wieder in Filmen oder in Reality Serien wie the Apprentice oder ähnliches erleben, die normale Führungskraft scheuen den Konflikt und scheut die Situation, sie vor jemandem trennen zu müssen. Wo das oft in Filmen und im Fernsehen so lustig ausschaut, you are fired. Ist es im realen Leben was, wovor wir wirklich, ich würde mal sagen, großen Respekt haben und als Führungskräfte manchmal sogar Angst davor haben, mit so einer Situation konfrontiert zu sein, weil es natürlich extrem unangenehm ist. Es ist ein Schnitt und es ist für die Person im Gegenüber extrem einschneidender Moment, der wirklich lebensverändernd sein kann. Und darum haben wir finde zu Recht Respekt vor dieser Situation oder vor diesem Schritt.

Aber es kann sein, dass es trotzdem notwendig ist. Ich bin kein Freund davon, dass wir Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Tode fördern. Einfach wenn der dreimal schon der Zug abgefahren ist, wir noch immer weiter versuchen uns einfach und auch das erlebe ich als Führungskraft auf dem berühmten Schädel.

Ihr wisst schon was machen lassen. Das ist nicht unsere Aufgabe. Unsere Aufgabe ist, dass wir und den Blick möchte ich dir für die Situation mitgeben, als Führungskraft vor allem Beschützerinnen und Beschützer unseres Teams sind. So, was heißt das? Es heißt, dass wenn wir eine Person haben, die nicht zu uns passt oder die auch nicht die Leistung und die Ergebnisse liefert und damit das Team negativ beeinträchtigt.

Das heißt, dass diese Situation dich als Führungskraft in die Pflicht bringt, einen Schritt zu setzen und in der letzten Konsequenz eben den Schritt zu setzen, dich zu trennen. Wann ist aber nun der Moment gekommen? Ist es jemand macht einen Fehler? Ist es dann sofort so, dass wir uns von jemandem trennen? Oder ist es jemand schaut dir mal schief an von der Seite oder macht einmal eine pampige Meldung und du wirfst sie sofort raus?

Nein, das ist es natürlich nicht. Als Führungskraft ist unsere Aufgabe natürlich auch Menschen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu entwickeln, sie ihnen Unterstützung angedeihen zu lassen im Onboarding, in ihre Aufgabe dafür zu sorgen, dass sie alles haben, was sie brauchen, um ihren Job auch ordentlich machen zu können. Aber wenn sie ihn dann nicht machen, dann kommt ein Mehrschrittprozess in Gang.

Und dieser Mehrschrittprozess passiert im Wesentlichen durch Interventionen von dir als Führungskraft. Und diese Interventionen nenne ich Redirect. Ein Redirect, also eine Intervention im Sinne einer Navigation. Ein Redirect ist für mich die kleinste Einheit im Thema Führung. Und ein Redirect kann einfach Mir taugt es nicht, wie du das machst, Ich hätte es lieber so und so oder ich mag nicht, dass du zu spät kommst.

Die erwarten mir, dass du pünktlich bist. Also Redirect heißt einfach, jemanden in der Ausrichtung zu beeinflussen. Das heißt, jemand ist in der falschen Richtung unterwegs, entweder im eigenen Verhalten oder in dem, wie Ergebnisse produziert werden oder in den tatsächlichen Outcomes.

Und ein Redirect heißt, du schreitest als Führungskraft ein, du sagst einfach, was dir nicht taugt und du sagst dann, wie du es gerne hättest. Am Ende läuft Führung auf diese Banalität hinaus. Ich weiß, es sind unendlich viele Bücher darüber geschrieben worden und es gibt tausende Modelle. Am Ende scheitern die meisten Führungssituationen an zwei Dingen. Das erste ist, Führungskräfte sind viel zu wenig in der Lage, Kraft zu geben und sich zu kümmern. Also Leute wirklich zu bestärken auf ihrem Weg, wenn der Weg stimmt. Und das zweite Führungskräfte sind zu schlecht darin, dass sie Menschen ein Redirect geben mit Klarheit, wo sie sagen, es passt eigentlich nicht, wie es läuft und einfach sagen, wie sie es gerne hätten.

Und für mich ein Prinzip Ich gebe grundsätzlich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wenn sie was falsch machen oder die Ergebnisse nicht stimmen, Feedback und sage ihnen, was mir nicht passt, wie ich es gerne hätte und was das Level ist, das ich erwarte. Und dann beobachte ich einmal eine angemessene Zeit. Und angemessen kommt natürlich immer darauf an, worum es hier geht. Aber normalerweise ist es immer so, dass du innerhalb weniger Wochen erste Resultate sehen solltest.

Und dann ist die entscheidende Bewegt sich was? Ja, bewegt sich was und bewegt sich was Erstens in die richtige Richtung, zweitens in ausreichender Geschwindigkeit. Das sind die zwei Dinge, die du aus meiner Sicht bewerten musst. Und wenn das nicht so ist, dann starte im Regelfall noch mal einen zweiten Versuch und dann beobachte wieder und bewerte wieder, bewegt sich in die richtige Richtung und in ausreichender Geschwindigkeit.

Und wenn es wieder nicht der Fall ist, dann führe im Regelfall ein ernsthaftes Gespräch. Manche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liegen mir so sehr am Herzen, dass ich den ganzen Prozess dreimal wiederhole. Aber spätestens dann ist es an der Zeit, ein Gespräch zu führen, ob dieser Job und diese Rolle das Richtige für diese Person ist. Und auch dann ein Gespräch zu führen, in aller Klarheit, was erwartet ist, damit diese Person diesen Job weitermacht. Das heißt, das ist sozusagen so was wie der letzte Aufruf, der letzte Aufruf, wo ich Wenn du diesen Job weitermachen willst, dann erwarte ich von dir XYZ und ich erwarte mir, dass du dich in ausreichender Geschwindigkeit an diesem Punkt hinbewegst. Und dann sozusagen läuft die letzte Uhr.

Wenn es dann nicht der Fall ist, dann trenne ich mich von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Und es kann nicht sein, dass jemand Na Wahnsinn, Philipp, du gibst den Leuten ganz schön viel Zeit. Ja, das tue ich. Und das kann richtig sein, kann falsch sein. Ich weiß es nicht. Das ist mein persönlicher Führungsstil, dass ich im Regelfall zweimal ein Redirect mach, dann immer dazwischen mir anschau, entwickelt sich in die richtige Richtung in ausreichender Geschwindigkeit. Und wenn es bei beiden Mal nicht der Fall ist, ich den letzten Aufruf und sozusagen die Konsequenz auch in den Raum stelle und sage, du, wenn du diesen Job weiter machen willst, dann musst du folgendes hinkriegen. Und wenn es dann wieder nicht ist, ist auch klar, was passiert, nämlich es trennen sich die Wege. Das ist also die Bewertung, die ich mache und ich finde die beiden Punkte deswegen so bewegt sich in die richtige Richtung und auch in ausreichender Geschwindigkeit, weil es kann natürlich sein, dass jemand es versucht zu entwickeln, aber es geht einfach unendlich langsam und die Wahrscheinlichkeit, dass du in absehbarer Zeit dorthin kommst, dass die Person in die Performance kommt, ist extrem gering. Auch dann kannst du natürlich nicht endlos investieren. Und das zweite ist, wenn jemand sich nicht in die richtige Richtung bewegt und stehen bleibt oder im schlimmsten Fall sich sogar in eine falsche Richtung bewegt, dann ist die Situation noch klarer. Das heißt, im Regelfall gehe ich auch wirklich diese zwei und sogar maximal drei Redirects ja auch nur dann, wenn die Richtung stimmt, aber vielleicht die Geschwindigkeit nicht passt. Wenn ich von Anfang an merke, da bewegt sich gar nichts, dann ist vielleicht auch schon beim zweiten Mal der Zeitpunkt gekommen, wo ich wirklich die ultimative Deadline setze und sage, schau, wann wir da gemeinsam agieren wollen, ist folgende erstens, zweitens, drittens, viertens und wir schauen uns das jetzt nach einem Monat gemeinsam an und dann können wir bewerten, ob das Sinn macht oder nicht. Und wenn es keinen Sinn macht, dann werden wir uns trennen.

Das heißt, die beiden Dinge möchte ich dir mitgeben. Und was du merkst an dem Ansatz ist, es geht also nicht nur ums Ergebnis. Es ist einfach oft so, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem bestimmten Zeitpunkt noch nicht die Ergebnisse liefern, die sie liefern sollten. Also wenn ich nur anhand der Ergebnisse bewerte, dann ist es eine sehr statische Bewertung. Wenn ich aber die Entwicklung bewerte, dann sehe ich auch, haben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Potenzial und manchmal dauert es einfach auch jemanden in das richtige Setting und in die richtige Spur zu bringen. Und deswegen eben mein Zugang in dieser Frage.

Es gibt einen zweiten Punkt, wo ich weitaus radikaler bin und das ist, wenn wir nicht von Ergebnissen sprechen, sondern von Werten. Wenn ich merke, jemand passt von den Werten nicht zu uns. Und da meine ich vor allem zwei Dinge, nämlich einerseits ist jemand respektvoll und wertschätzend auf der einen Seite und ist jemand verlässlich und diszipliniert und eigenverantwortlich auf der anderen Seite. Und wenn die beiden Dinge nicht passen, gehe deutlich radikaler vor, weil ich wirklich glaube, dass du immer aufpassen musst, wie du dein Unternehmen kulturell entwickelst und wenn ein Team merkt, dass es geduldet ist, dass in bestimmten Werten ein niederer Standard akzeptiert ist, dann wird es dieser niedere Standard relativ rasch bei dir im Unternehmen breit machen. Und ganz radikal gehe ich wirklich vor mit respektlosen Menschen, mit Menschen, die einfach keine Wertschätzung zeigen, die auch sich wirklich unangemessen gegenüber anderen verhalten. Da kann es schon mal sein, wenn es eine brutale Grenzüberschreitung ist, was mir einfach über die Werte der Person sagt, dass ich sogar unmittelbar reagiere und sage, ich glaube, das passt nicht mit uns. Je nachdem wie radikal die Grenzüberschreitung ist, manchmal oder in den meisten Fällen kriegt man eine Chance, aber bei den Werten gibt es bei mir zum Beispiel keine zweite.

Ich hoffe, das gibt dir, Stefanie, eine Orientierung, wie gehe ich um mit dem Thema Entlassungen, wann trenne ich mich von wem? Und ich glaube, das ist durchaus unterschiedlich. Manche gehen da zügiger vor und das kann durchaus Sinn machen.

Es gibt die Philosophie, dass man sagt, fire fast. Also wenn du merkst, es passt ja nicht zu dir, schau, dass du schnell eine Korrektur machst und das kann schon Sinn machen, weil du natürlich dann sonst in Leute investierst und Bonding zu Menschen aufpasst, die nicht zu dir passen. Auf einer kulturellen Ebene würde das sofort unterschreiben. Firefast.

Wenn jemand kulturell nicht zu dir passt, würde das wirklich unterschreiben. Wenn es um Ergebnisse geht, vertrete ich die Auffassung, dass es unsere Aufgabe als Führungskraft ist, auch zu schauen, ist Entwicklung mit Menschen möglich? Weil ich habe schon erlebt, dass Leute Superstars kommen mit tollen Ergebnissen, aber Unternehmen entwickeln sich weiter und eine Firma entwickelt sich weiter und du merkst dann aber die Person entwickelt sich nicht weiter. Das heißt, die ist mit super Ergebnissen gekommen und entwickelt sich nicht mit der Firma mit. Dann hast du natürlich genauso ein Problem. Das heißt, ich vertrete die Auffassung, Entwicklung von Menschen oft wichtiger ist als ihr Startpunkt und Die Ergebnisse, mit denen Sie reinkommen, ist natürlich meine persönliche Philosophie, aber ich hoffe, diese Philosophie hat für dich was beigetragen und auch was aufgelöst.

Und die Frage, wann soll ich mich wirklich von einer Mitarbeiterin, einem Mitarbeiter trennen? Wir gehen da wirklich jede Woche medias res bei Business Gladiators Unplugged und das war wirklich wieder eine Frage zum Thema Führung. Wenn du eine andere Frage hast, dann schick sie mir bitte unbedingt am liebsten auf WhatsApp unter drei hundert drei und dreiig ein und dreiig tausend fünf hundert fünf und fünfzig, auch gerne über Audio Message.

Du musst mir gar keine lange Nachricht tippen, sondern drück auf aufnehmen. Nimm eine kurze Audionachricht auf, maximal eine Minute, hau deine Frage raus und dann bist du vielleicht nächste Woche schon dabei hier bei Business Gladiators Unplugged. Mein Name ist Philipp Maderthaner und ich freue mich auf dich. Alles Liebe und bye bye.