257_ Krise_ So führst du dein Team sicher durch schwierige Zeiten!

In dieser Inwieweit bindest du Mitarbeiter und insbesondere Führungskräfte bei weitreichenden Entscheidungen, die vielleicht auch Einsparung betreffen, mit ein?

Wir sind als Führungskräfte nicht unfehlbar. Manchmal läuft es besser, manchmal läuft es schlechter. Die Wahrheit ist, wenn es schlechter läuft, ist nicht immer unser eigenes Versagen. Ich halte nichts davon, unsere Rolle als Geschäftsführerin, als Geschäftsführer, als Führungskraft so zu sehen, dass wir diejenigen sind, die den Stress und den Druck von den Mitarbeitern wegpuffern. Das geht nicht lang gut. Es kann sein, dass der Druck irgendwann so hart wird, dass du implodierst oder Fäust.

Du sollst den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern keine Panik machen, aber du sollst sie auch nicht in Watte bauschen, weil irgendwann kommen sie drauf, dass sie doch nicht im Schlaraffenland sind und sie werden dir diese Desillusionierung nicht verzeihen. Sie werden dich strafen, indem sie dir nicht mehr vertrauen. Nimm sie mit am Wellengang. Also nicht nur, wenn es aufgeht, weil da müssen immer alle wissen, es geht gerade bergauf und es läuft gut und dann tun wir schon Cheerleader mäßig alle anfeuern. Nein, du musst sie mitnehmen beim Wellengang, auch wenn es runtergeht.

Wir haben den Markus aus Ipsitstauer, ein Familienbetrieb in siebter Generation. Also wenn das nicht ist gekommen, um zu bleiben, dann weiß ich es auch nicht. Markus schön, dass du dabei bist. Freue mich wirklich sehr. Große Freude und bin gespannt, was deine Frage ist. Schieß los.

Lieber Philipp, wir erleben ja mitunter herausfordernde Zeiten. Inwieweit bindest du Mitarbeiter und insbesondere Führungskräfte bei weitreichenden Entscheidungen, die vielleicht auch Einspannung betreffen, mit ein? Ja, super Frage, weil natürlich, du sagst es ja, die Zeiten sind so, dass sie für viele Betriebe durchaus einen soliden, ich nenne es jetzt einmal Wellengang produzieren. Also es geht ganz schön zur Sache vielerorts. Und ich erlebe schon eine Sache, die weit verbreitet ist, dass Unternehmerinnen und Unternehmer, ich sage es jetzt bewusst in Krisenzeiten, aber ich mein damit einfach in herausfordernden Zeiten, in Zeiten, wo man unter Druck steht, wo die Firma unter Druck steht, wo es unsicher ist, dass die in den Rückzug gehen.

Und ich habe gerade damals der Podcast, ich habe den Podcast ja begonnen in der Pandemie eigentlich damals, was sehr lustig mittlerweile gefühlt ewig her und habe da zu der Zeit, bilde ich mir ein, schon sehr viel darüber gesprochen. Aber es gilt natürlich in jeder herausfordernden Zeit das Gleiche. Wir brauchen die Leaderinnen und Leader, die Führungskräfte in herausfordernden Zeiten.

Wenn der Wellengang hecher wird, brauchen wir sie sichtbar auf der Kommandobrücke und nicht zurückgezogen in der Kombüse. Ich sage immer, wenn du auf einem Kreuzfahrtschiff unterwegs bist und die Wellen klatschen mittlerweile in zehn Meter Hechen gegen das Schiff und du denkst, hoppala, was ist da los? Dann wünschst du dir nicht, dass dein Kapitän in der Kajüte sich zurückzieht und dort über Strategien brütet, sondern du wünschst dir, dass der auf der Brücke steht und dir Durchsagen macht darüber, wie die Lage ist.

Das ist es, was vertrauenserweckend ist. Und es setzt natürlich eines voraus, dass wir uns als Führungskräfte davon verabschieden, dass wir in der Lage wären, ein Image der Unfehlbarkeit aufrechterhalten zu können. Also wenn ich als Führungskraft durch die Gegend gehe und sage, ja, ich bin unfehlbar und der Chef oder die Chefin hat immer recht, naja, dann wird es hart, wenn es hart wird.

Also wenn dann Krise angesagt ist oder es läuft einmal nicht so gut, aber ich renne sonst davor seit Jahren durch die Gegend, ich bin der mister oder misses ich habe alles immer im Griff, ja, dann gibt es natürlich in so einer Zeit viel zu verlieren. Dann verstehe ich auch, wenn sich die Leute zurückziehen in die Kombüse, weil da will ich nicht, dass mich wer sieht. Das ist aber nicht die Lösung.

Die Wahrheit ist, wir sind als Führungskräfte nicht unfehlbar. Die Wahrheit ist, wir machen Fehler. Die Wahrheit ist, wir wissen nicht immer jede Antwort. Die Wahrheit ist, manchmal läuft es besser, manchmal läuft es schlechter. Die Wahrheit ist, wenn es schlechter läuft, ist nicht immer unser eigenes Versagen.

Die Wahrheit ist, es gehört dazu. Und je entspannter, und ich weiß, das ist eine Herausforderung, aber deswegen übt man es lieber, es noch nicht so hart ist, weil wenn richtig schon zur Sache geht, ist es schwerer zum Üben. Je entspannter wir sehen können, dass wir als Führungskräfte an der Spitze stehen und dazu da sind, das Beste im Sinne des Ganzen zu tun. Und je mehr wir üben, auch in solchen Phasen immer zu sagen, wie die Dinge sind und ich wiederhole mich in den letzten Folgen sehr oft, aber ich kann es nicht oft genug sagen, nicht besser als sie sind und auch nicht schlechter als sie sind.

Je mehr uns das gelingt, umso vertrauenserweckender ist es und umso mehr werden wir auch Verständnis von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kriegen. Ich halte nichts davon, unsere Rolle als Geschäftsführerin, als Geschäftsführer, als Führungskraft so zu sehen, dass wir diejenigen sind, die den Stress und den Druck von den Mitarbeitern wegpuffern. Das geht nicht lang gut. Das kann sein, dass der Druck irgendwann so hart wird, dass du implodierst oder fäust. Dann werden sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Übrigen nicht bedanken. Normalerweise sagen die dann so Sachen wie, ja Chef, hättest du was gesagt, dann hätte man eh mit angebockt oder geholfen oder vielleicht auch das tun, was halt wir tun können, hättest du was gesagt. Aber die typische Führungskraft ist ja immer nur Meister im Ich lad mir noch mehr auf und ich muss das allein nicht schaffen und ich muss den Druck alleinig schlucken und die Leute sollen nichts mehr mitkriegen. Das ist falsch. So kommst du nicht gut durch eine herausfordernde Zeit durch. Du sollst den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern keine Panik machen, aber du sollst sie auch nicht in Watte bauschen, weil irgendwann kommen sie drauf, dass sie doch nicht im Schlaraffenland sind und sie werden dir diese Desillusionierung nicht verzeihen. Sie werden dich strafen, indem sie dir nicht mehr vertrauen und so kannst du keinen Betrieb führen. Das heißt, du tust gut daran, deine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter grundsätzlich beim Wellengang mitzunehmen.

Aber ich würde es präzisieren und das ist nämlich mein erster Punkt. Nimm sie mit am Wellengang. Also nicht nur, wenn es aufgeht, weil dann sind wir ja alle immer da müssen immer alle wissen, es geht gerade bergauf und es läuft gut und dann tun wir Cheerleader mäßig alle anfeuern. Nein, du musst sie mitnehmen beim Wellengang, auch wenn es runter geht, aber eben nicht mit Panik und Drama, sondern einfach mit sachlicher, nüchterner Information.

Und es kann einfach heißen, Freunde, ihr wisst das und das ist die Lage gerade wirtschaftlich gesamt, Das ist die Lage für unsere Branche, das ist die Lage bei unseren Kunden. Das bedeutet das für uns. Das und das wird notwendig sein, das wir tun.

Und wenn du jetzt auch sagst zum Beispiel, Es kann auch heißen, dass wir uns personell reduzieren. Natürlich ist das nicht super, aber auch da ist die Frage diejenigen, die das nicht tun, also sagen wir, es ist notwendig, dass man sich personell reduziert, damit man gut durchkommt. Was wäre denn die Alternative? Die Alternative wäre, an der bestehenden Struktur festzuhalten und das ganze Schiff geht unter.

Und jetzt kann man natürlich die Frage na, will das jemand? Nein, natürlich nicht. Und genau das ist die Übung als Führungskraft, die Dinge einfach zu sagen, wie sie sind, zu sagen, Freunde, ihr könnt mir eins glauben.

Ich würde mir wünschen, dass wir solche Schritte nicht setzen müssen. Und gleichzeitig bitte ich zu verstehen, ich bin als Chef dem Ganzen verpflichtet, dem Unternehmen, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und auch natürlich dem Fortbestand des Unternehmens. Und damit das Unternehmen einen Fortbestand hat, müssen wir eins, zwei, drei, vier, fünf tun.

Ich weiß, das ist nicht super. Ich weiß, das ist nicht angenehm, aber es ist notwendig, damit wir gut durch diese Sache durchkommen. Also einfach die Leute mitnehmen, indem man sie für mündige Menschen nimmt und ihnen Wie ist die Lage?

Was ist zu tun? Warum ist es keine Alternative, das nicht zu tun? Und wie geht es jetzt weiter?

Das geht für mich bis hin zu dem Punkt, dass ich sage, wir müssen als Führungskräfte auch nicht zu jedem Zeitpunkt immer alle Antworten haben. Manchmal ist es einfach. Freunde, das ist die La Wir haben ein Problem erkannt, Ich kann euch noch nicht die Antwort sagen, weil ich habe sie noch nicht. Aber ihr könnt mir eins versichern. Ich denke jede Minute drüber nach, was die Antwort ist und ich werde auch mit euch zum Beispiel das Gespräch führen und euch Inputs einholen. Also du nimmst die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit im Hoch und im Tief, Du pufferst nicht. Das ist mein erster wichtiger Punkt für dich, weil sonst besteht die Gefahr, dass du unter dem Druck zusammenbrichst und da wird sich keiner bedanken. Es wird keiner sagen ja super, Chef, du bist jetzt im Burnout, die Firma ist hinig, aber danke, dass du uns versucht hast, ein leichtes Leben zu machen, Aber jetzt ist halt alles hin. Das wird nicht passieren. Es wird keiner danke sagen die Leute, du bist dem Ganzen verpflichtet. Erster Punkt. Zweiter Punkt.

Ich halte sehr viel von einem Sparring im Vertrauens Führungskreis, also im Führungskreis wirklich auch zu diskutieren. Das ist die Lage, Freunde. Das sind die Optionen. Wie schaut ihr drauf Voraussetzung ist, dass Vertrauen herrscht im Führungskreis und in welchem Ausmaß das gegeben ist, kannst nur du bewerten. Aber ich halte grundsätzlich viel davon, die Leute einzubinden und immer wieder zu Was ist das Ziel des Ganzen? Und jetzt kann ich mir nur eines ausmalen, wenn du mir sagst, das ist ein Familienbetrieb in siebter Generation, man kommt nicht so weit, zwei hundert fünfzig Jahre oder was, wenn man nicht bereit ist, sich anzupassen in schwierigen Zeiten. So weit kommst nicht. Man kommt nicht so weit, wenn nicht an der Spitze von so einem Unternehmen Leute stehen, die die Verantwortung tragen dafür, dass das, was ist, Bestand hat und dafür, dass Dinge Bestand haben, heißt es manchmal.

Die bringen diesen Vergleich durchaus bewusst, heißt manchmal auch ein, zwei Schritte zurückzumachen. Du erlebst es in der Natur. Was machen wir jedes Jahr vor dem Winter schneid man die Bäume zurück, damit es dann wieder austreiben.

Also das ist nichts Unnatürliches und wir leben in diesen Zyklen. Also ich empfehle absolut Sparring im vertrauten Kreis und das kann der Führungskreis sein, das kann ein Teil des Führungskreises sein. Also ich empfehle, den Druck nicht alleine zu nehmen und Leute einzubinden.

Das ist mein zweiter Punkt. Also Sparring im Vertrauenskreis. Dritter Punkt ist, ich bin auch davon überzeugt, dass viele Antworten und mögliche Antworten auf Lösungen dann im Detail durchaus auch im Team liegen.

Also dass man sehr wohl von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dass es auch da eine Antwort auf die Frage geben kann, was können wir tun? Nicht in der großen Linie, also jetzt für Personalplanung, wenn man sagt, der größte Kostenpunkt ist Personal, dann wirst du die Verantwortung tragen, wie wir es die Personalplanung machen. Aber vielleicht gibt es ja auch noch anderorts Möglichkeiten, Dinge besser zu organisieren, Dinge schlanker zu organisieren, Dinge kosteneffizienter zu machen und auf der Ebene auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzubinden in einen kollektiven Kraftakt und zu sagen, Freunde, ich sage euch jetzt das eine Wir müssen jetzt jedes Register ziehen, wir müssen einen harten Schritt gehen, der da heiß Wir müssen personell uns verschlanken, weil sonst kommen wir nicht da durch.

Das ist so. Darüber hinaus müssen wir aber auch noch kreativ sein, Mittel, Ideen und Wege finden, wie wir uns besser organisieren, wie wir mehr Output kriegen, damit wir am Ende gesund durch die Geschichte kommen. Für den zweiten Teil brauche ich eure Hilfe. Setzen wir uns zusammen und überlegen wir, was wir machen können. Also ich halte auch viel davon, da Leute einzubinden. Es gibt wunderbare Geschichten.

Ein konkretes Beispiel habe große Hotelkette, Luxushotelkette, haben auch ein Sparprogramm fahren müssen. Aktuell nicht. Aktuell geht es ihnen gar nicht so schlecht, aber ich glaube, in der Finanzkrise war es. Da haben die Beinhard gefragt, ihre Reinigungskräfte, also ihre Putzfrauen haben die gefragt und okay, jetzt sagt uns einmal, wo kennt man eigentlich einen Bereich, Wo ist was zum holen?

Und die haben Vorschläge geliefert, dass du die Ohrwaschel anlegst und die haben eingespart in den Bereich, dass nur so scheppert, ohne an der Qualität was zu verlieren. Einfach vernünftige Vorschläge, die von den Leuten gekommen sind, die jeden Tag an der Front sind, das Geschäft verstehen und wissen, wo ist was zum holen? Also ja, es macht Sinn, dann auf der detaillierten Ebene breiter einzubinden.

Also drei Sachen Markus, für dich. Erstens, sich als kompletter Puffer zu betrachten zwischen Realität und Wahrnehmung ist keine gute Idee. Du musst die Leute mitnehmen im Wellengang, ohne Panik, ohne Drama, sachlich in der Sache orientiert, dem Ganzen dienend. Das ist deine Rolle.

Zweiter Punkt ist, ich halte extrem viel von einem Sparring im Vertrauenskreis. Wenn das der Führungskreis ist, umso besser. Dritter Ich liebe es, das Team einzubinden, wenn es dann wirklich auch um Lösungsfindung geht, um kreative Ansätze, Wie kann man die Schlagkraft erhöhen?

Wie können wir besser werden? Wo können wir was einsparen? Wo können wir was verzichten?

Wo machen wir was, was eigentlich nichts bringt. Da wirklich reinzugehen mit dem Team und das zum kollektiven Kraftakt zu machen, dass man das Unternehmen in eine gute Zukunft bringt und damit ja die Arbeit für die bestehenden Leute, die die bleiben, sichert, halte ich für eine extrem gute Idee. Das wären meine drei Gedanken für den Umgang mit einer Zeit, wo es challenging ist.

Und ich bin dir, Markus, extrem dankbar für die Frage, weil ich sage dir das auch das nächste Jahr wird für viele, glaube ich, sehr herausfordernd. Und ich bin dir dankbar, dass du die Frage stellst, weil die meisten Leute fragen nicht und ich weiß jetzt schon, dass diese Folge vielen dienen wird. Und deswegen wirklich danke für die Frage. Aber jetzt lass mich nur wissen, wie landet das bei dir, was ich da jetzt gerade gesagt hab?

Danke Philipp für deine Ausführungen. Ist eigentlich klar. Man muss sich das glaube ich nur bewusst vor Augen führen. Ich habe nur eine Frage zum letzten Beispiel mit der Hotelkette, sprich mit der Frau. Macht es Sinn, da wirklich Teamarbeit draus zu machen? Also ist es schon so, dass der Output relativ groß ist, dass man sagt, okay, abgesehen von personellen Entscheidungen, dass man sagt, okay, die Teams zusammenspannen oder ich sage mal im Wettbewerb die Teams arbeiten zu lassen?

Wo sehen sie Potenziale? Weil da ist ja zweifelsohne was zu heben. Aber kommt dann auch so an.

Schau, die eine Sache ist, du hast wie viel Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hast du? Fünfzig? Damit bist du natürlich noch relativ nahe dran am Geschäft und damit hast du und deine Führungskräfte wahrscheinlich schon einen sehr guten Einblick in die Dinge. Wenn ich jetzt bin eine große Hotelkette mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, schaut das anders aus. Also da macht es oft dann Sinn, wenn die Führungsspitze schon sehr weit weg ist von der Front, macht es oft Sinn, diesen Brückenschlag zu machen und knallhart direkt die Leute von der Front einzubinden.

Und die Antwort auf deine Frage Ich würde es einfach einmal ausprobieren, aber ich würde nicht denen setzt euch selber zusammen, sondern du setzt dich mit ihnen zusammen in kleineren Gruppen zum Beispiel und dann schaust du mal, ob da was kommt. Und es ist schon wichtig, dass du das beziehst eben auf die konkreten Potenziale. Also wo haben wir im Everyday Business, wo man was besser organisieren können, wo man was schneller organisieren können, wo man was effizienter organisieren können, da zu suchen oder wo tun wir was, was eigentlich mittlerweile total unnötig ist und was man einfach aufhören können zu tun? Ich nenne das Müllentsorgung sollte man regelmäßig machen in jeder Firma, dass man einfach einmal schaut, was hören wir auf zu tun, was machen wir irgendwie Und eigentlich wissen wir eh nicht mehr, warum wir es machen und eigentlich will es auch keiner und braucht es auch keiner. Wir machen es trotzdem, hören wir doch auf damit. Also Müllentsorgung zu machen von Prozessen, eine Müllentsorgung zu machen von Dingen, die einfach nicht den ausreichenden Mehrwert stiften.

Wir sind alle immer Weltmeister im Dinge anfangen aber keine Weltmeister im Dinge aufhören. Und ich bin ein Freund davon, immer wieder auch Dinge aufzuhören, weil du sammelst so viel an über die Zeit und da können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gut helfen bei der Frage. Alright? Okay, super. Markus, ich danke dir sehr. Wirklich danke für die Frage, danke für die Offenheit und ich hoffe wirklich, da hören viele zu, weil das, glaube ich, wird nächstes Jahr für viele oder das ganze laufende Jahr, in dem wir da jetzt sind, zwei tausend fünf und zwanzig, wird in dem Jahr viel Nutzen stiften. Ich danke dir, Markus.

Alles Liebe noch Ipsit. Vielen Dank fürs Dabeisein. Ciao, ciao. Wenn dir dieser Podcast gefällt, wenn er dir Freude bereitet, Nutzen stiftet und du ihn vielleicht sogar regelmäßig hörst, dann habe ich heute eine Bitte an dich. Ich brauche deine Unterstützung, damit es der Podcast aufs nächste Level schafft. Was du dafür tun kannst, ist ganz Du abonnierst ihn auf deiner bevorzugten Plattform, du hinterlässt mir in den Kommentaren, wann dir eine Folge gefallen hat und du teilst ihn auf Social Media.

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