Folge 26 - Special Guest Matthias Strolz über Organisationsentwicklung und Führung in der Krise

Business Gladiators unplugged mit einer neuen Spezialausgabe, dass ich mit meinem heutigen Gast hier sitze.

Das könnte den einen oder die andere vielleicht überraschen. Politisch haben wir in den vergangenen Jahren oder vor einigen Jahren noch in unterschiedlichen Teams gespielt. Er war Teamchef der NEOS, hat diese nicht nur gegründet, erfolgreichst aufgebaut und zweimal ins Parlament höchst erfolgreich geführt. Ich hab auf einer anderen Seite gespielt. Ich war Kampagnenmacher im Team.

Kurz überraschend ist aber vielleicht auch, dass wir ihn bisher natürlich sehr stark auch als politischen Gestalter kennengelernt haben, einer breiten Öffentlichkeit er als solcher bekannt wurde, aber ihn als Unternehmerpersönlichkeit, als einen, der schon früh ein Unternehmen aufgebaut hat, auch vor der Politik und jetzt auch wieder als Unternehmer aktiv ist, in Start ups investiert ist, sehr erfolgreich unterwegs ist und auch Unternehmen berät, als den haben wir ihn noch nicht kennengelernt. Und genau das werden wir heute tun bei Business Gladiators unplugged. Herzlich willkommen, Matthias Strolz.

Ich freue mich sehr, dass du da bist. Freue mich auch. Danke für die Einladung.

Schön, dass du da bist. Wir haben ja vor einiger Zeit ein wirklich für mich sehr inspirierendes Gespräch geführt und ich hab mich sehr gefreut, dich kennenlernen zu dürfen. Ich habe immer schon eines vermutet, dass wir über eine Sache wahrscheinlich sehr ausgelassen und leidenschaftlich plaudern können. Mir damals sehr beeindruckt, wie du die NEOS gestartet hast und so erfolgreich aufgebaut hast, weil eine Leidenschaft habe ich auch immer gehabt. Und wie schaffe ich was, was größer ist als ich selbst? Wie schaffe ich eine blühende, anziehende, tolle Organisation, wo Menschen dabei sein wollen, wo ein guter Spirit herrscht.

Und ich habe immer den Eindruck gehabt, das ist was, das fasziniert uns beide. Und deswegen habe ich mir gedacht, das könnte ein spannendes Thema sein. Heute fangen wir mit einer einfachen Frage Was ist schwieriger aufzubauen, ein Unternehmen oder Partei?

Ich denke also objektiv vermessen ein Unternehmen leichter als eine Partei aufzubauen. Das ist eine Frage auch der Statistik. Also es gibt ja seit ein tausend neun hundert fünf und siebzig über Parteigründungen in Österreich, die registriert sind beim Innenministerium.

Davon sind nicht allzu viele erfolgreich. Also die Quote ist schlechter als bei den Start ups. Also von dem her ist die Sachlage klar, aber ich glaube ein Gründungsakt immer was hoch Subjektives und insofern Gründung ist immer schwer, würde ich mal sagen.

Gründung ist eine Geburt und keine Geburt ist leicht. Punkt. Was waren die größten Geburtsschmerzen jetzt? Du bist ja jetzt wieder als Unternehmer durchgestartet, warst davor auch ja extrem erfolgreiche Unternehmer, hast dein Unternehmen, glaube ich, verkauft dann auch wie du in die Politik bist. Was sind die größten Gründungsschmerzen, die du im Unternehmertum empfunden hast?

Also was ist wirklich in diesem, wie du sagst, in diesem Akt der Geburt, der ja was Besonderes ist, wenn man was aus der Taufe hebt, Was sind da die großen Schmerzen? Ich glaube immer andere ein Stück weit. Bei mir war es ja auch so, ich habe jetzt nicht die Idee gehabt, ich bin jetzt Unternehmer, sondern das ist mir passiert. Ich bin eigentlich immer in die Dinge hineingewachsen, eigentlich immer über Ehrenämter.

Also ich habe halt mit dreizehn angefangen Ministrantenwochen zu organisieren und dann war ich Schulsprecher und habe halt das Kuchenbuffet organisiert beim Elternsprechtag und und war dann Landesschulsprecher und habe Konferenzen organisiert. Auch eine Parallele haben wir beide die Gschaftelhuber Zeit in der Schülervertretung haben wir beide Gemeinde. Das ist ein Gen, Gschaftelhuber Gen und wahrscheinlich ist es ein unternehmerisches Gen, das ist keine Frage. Also mir hat es immer getaugt, gemeinsam mit anderen Menschen Dinge ins Leben zu bringen.

Ich bin sowas wie ein Social Architect. Das habe ich zuletzt sogar jetzt auch eine Ausbildung noch mal dazu gemacht nach der Politik unter dem Titel Social Architect. Und dann war ich so ab mit siebzehn habe ich die erste Trainerausbildung gemacht und das hat mir getaugt. Workshops und Dankbum und Gruppendynamik und geil. Und dann war ich ÖH Vorsitzender in Innsbruck und habe da auch eine Ausbildung, eine bundesweite draufgelegt in einem total linken Umfeld.

Da bin ich eingerückt als einziger irgendwie. Ich war damals bei der Aktionsgemeinschaft und habe da auf der Stirn gehabt, sexistisch, rassistisch, alles, was halt böse war, war eine exzellente Ausbildung. Also da habe ich viel gelernt, auch noch einmal gruppendynamisch, erste systemische Geschichten.

Und dann habe ich Non Profit Unternehmen beraten, Organisationen, Vereine und so bin ich in die Meisterschaft gereift und plötzlich gab es eine Nachfrage am privatwirtschaftlichen Sektor und plötzlich war im Raum, warum nicht Firma gründen gemeinsam, wenn Nachfrage da ist. Und so bin ich eigentlich immer über meine Leidenschaften über Ehrenämter in Meisterschaft gereift und über die Meisterschaft kam eine Marktnachfrage und dann haben wir die oder ich die oder meistens mit anderen diese Nachfrage beantwortet mit einem organisationalen Aufbau. Dann haben wir gesagt, dann bauen wir Gefäße für diese Nachfrage. Und das heißt übersetzt ins Unternehmertum einsteigen.

Du sagst, dann bauen wir Gefäße. Also Organisationen sind ja lebendige Organismen. Was sind aus deiner Sicht und aus deiner Erfahrung wirklich die Grundzutaten? Du als Social Architekt, der Begriff finde ich großartig. Was sind die Grundzutaten, um wirklich einen guten, gesunden, lebendigen, kraftvollen Organisationsmechanismus zu schaffen, einen Organismus zu schaffen, der wirklich der aufblühen kann?

Was brauche ich? Ich antwort für mich dann du für dich. Es interessiert mich, wie du das siehst auch weil ich glaube, dass man die Frage hundertfach unterschiedlich beantworten kann.

Mein Ansatz ist der natürlich eines Systemikers. Ich habe ja, mein Doktorat war dann systemische Organisationsentwicklung, bin heute wieder einen Schritt weiter gegangen, bin systemisch integraler Organisationsentwickler unter anderem. Die Nuance ist schwer zu erklären in wenigen Worten.

Ich spüre eher im Bauch, was da neu ist, Beyond words, aber als ein Leitmodell, das zum Beispiel auch für die NEOS Gründung über Jahre Party gestanden, ist für mich das sogenannte systemische Integrationsmodell. Mit dem bin ich in Tischlereien hinein, aber auch in Weltkonzerne wie Daimler oder andere, Siemens, was auch immer, also auf allen Größenordnungen, vom Bürgermeister bis zur Ministerin, auch politisch auf allen Ebenen. Und das hat drei bzw. Vier Pole.

Also in der Mitte ist sowas wie der Purpose, die Zwecksetzung. Ich bin immer ein großer Fan, dass eine Organisation, sei sie privatwirtschaftlich, sei sie Non Profit, ein inneres Feuer hat eine Zwecksetzung, weil es geht ja nicht nur um Geld scheffeln, hoffentlich. Geld ist nicht böse. Ich finde Geld super, im Zweifelsfall gerne welches, aber das ist nicht mein Treiber, ist nicht mein Trigger, sondern im Mittelpunkt ist eine Idee, eine Vision, ein inneres Feuer. Und das musst du schauen, dass es auch greifbar ist für deine Mitstreiterinnen und Mitstreiter, Weil wenn du eben brennst mit diesem inneren Feuer, dann entfachst du auch andere. Also wer brennt wie ein Fackel, der wird andere entzünden, ist ja ein Sprichwort, das nicht ich erfunden habe.

Und dann habe ich immer geschaut auf die drei Pole, nämlich ein Pol, also wenn man sich das Dreieck vorstellt, ein Pol ist Inhaltsstrategie, da geht es um alle inhaltlichen Zielsetzungen. Also wie kannst du dieses innere Feuer auch übersetzen in Produkte, in Unternehmensorganisationsziele, in Etappenziele, in Kernstrategien. Also das wirklich runterbrechen, stärker aufladen, mehr ins Detail gehen. Ja, okay. Marketing Mix.

Was ist deine Preispolitik, aber auch die ganze Kiste von was ist deine USP, dein Alleinstellungsmerkmal? Also in der Politik wäre das jetzt, ich gehe wirklich rein in die Programmatik. Beim Unternehmen ist es, ich gehe rein ins Angebot.

Genau, also Politik klassisch. Bei Neos haben wir investiert in den ersten vier Jahren fast drei Millionen ehrenamtliche Stunden in die Programmatik. Die hat begonnen mit Werte kaskadieren mit tausenden von Menschen, da kommen ganz viele Werte und dann wird das halt irgendwie nach oben destilliert und am Schluss kommen außer drei, vier gemeinsame handelsleitende Werte auf denen die sind wiederum Pate fürs Programm und so weiter.

Bei Unternehmen sind klassisch, was ist Produktpolitik, Preispolitik, Vertrieb und so weiter. Was sind deine Zielgruppen? So, zweiter Pol Struktur da drin ist Aufbauablaufstruktur. Also Aufbaustruktur klassisch, wie schaut ein Organigramm aus, was sind die Hierarchien, was sind die Funktionen?

Wenn ich jetzt in einem Startup bei Story One bin, da sind wir extrem lean, da sind wir extrem flach aufgestellt. Die Founder neben Mitarbeitern haben dann nicht einmal so richtig ein Büro, aber schon irgendwie eine Marktbewertung, Ist alles schräg für mich ganz anders als wie vor zwanzig Jahren, als ich als Dienstleister begonnen habe mit der gmbh, wo wir halt gesagt haben, okay, jetzt gehen wir in ein gmbh. Das wäre eine erste strukturelle Entscheidung. Das ist so was wie räumliche Gefäß gewissermaßen, aber auch das juristische Gefäß, in das du dein Feuer verpackst. Das ist die Aufbaustruktur und die Ablaufstruktur, das wären die Kernprozesse, Geschäftsprozesse. Und bei Neos zum Beispiel sind wir so schnell gewachsen, dass ich habe den Leuten dann immer wieder dieses Modell gezeigt, schau, jetzt sind wir auf dem Strategiepool und ich habe dann nach einem dreiviertel Jahr habe ich aufgehört das Modell herzuzeigen, weil ich gemerkt habe, das war eigentlich ist den Leuten egal, weil es zu abstrakt ist, Aber andererseits hilft dem einen oder der anderen, um nachzuvollziehen welche Interventionen ich hier setze. Fakt war, dass wir immer wieder zum Schneider gegangen sind, unsere Kleidungen nachzujustieren und ich habe immer gesagt, hey, jetzt kommen wir gerade vom Schneider und schon wieder haben wir Hochwasserhose, schon wieder passt uns die Hose nicht.

Schnelles Wachstum, das ist bei Startups so. Bei Start ups, die schnell wachsen und wenn du willst, ist so eine Partei, die realisiert ein Riesenstartup, wo plötzlich dann über Nacht hunderte, irgendwann tausende Menschen ehrenamtlich oder hauptamtlich mitarbeiten und da musst du so schnell nachjustieren, strukturell, dass wenn da ein Mensch einmal vier Monate nicht da ist, weil er ein Auslandssemester und dann wieder einer kommt, dann sagt er ja, ich erkenne das nicht mehr, da ist alles anders und ich finde meinen Arbeitsplatz nicht mehr und und die Abläufe sind anders. Wir waren dazwischen viermal beim Schneider und guess what, morgen sind wir wieder und weißt du was, wenn wir übermorgen uns die Hosen anschauen, werden wir feststellen, ja, c fix waren wir beim Schneider, passen schon wieder nicht.

Das heißt, du musst laufend deine Aufbauablaufstruktur nachschärfen, weil einen teamzentrierter Ansatz mit bis zu fünfzehn, zwanzig Mitarbeitern und das ist dann von dir spannend zu hören, braucht ganz andere Organisation, wie wenn du über diese Team Metapher drüber kommst, kommst in eine Organisationsmetapher für Zwischenhierarchien ein. Die Kommunikationsabläufe ändern sich. Dritter Pol in diesem Dreieck, also wir haben Strategieinhalt, wir haben Struktur, Aufbau, Ablauf. Dritter Pol, wir haben Kultur. Das wären die geschriebenen und die nicht geschriebenen Spielregeln. Das wäre natürlich die Art, wie tun wir miteinander im Zwischenmenschlichen Beziehungsqualitäten durchaus auch die Werte, die irgendwo im Spannungsbogen zwischen Inhalt und Kultur irgendwie ziehen und schwingen.

Da sind drin der Gründungsmythos, die Legacy, welche Geschichten erzählen wir uns am Gang, aber welche bei der Firmenfeier nach dem dritten Bier, welche Art von Schmäh haben wir hier, der ganz spezifisch auf unsere Organisation gewuchtet ist. Und wenn du dann eine größere Organisation hast, dann kommt ein vierter Pol dazu. Das würde ich sagen, das ist für eine Organisation jenseits der ein hundert zwei hundert Mitarbeiter, wo das relevant wird, jedenfalls bei Konzernen.

Vierter Pol, das ist die Execution, also die Umsetzung. Execution where the rubber meets the road. Also es hat keinen Sinn, irgendwie Hochglanzqualität zu haben bei den Werten oder bei den Strukturen.

Und im Inneren klafft es völlig auseinander. Die Gefahr ist nicht zu groß bei kleineren Unternehmen, bei großen ist die immens groß, dass Dinge zum Papiertiger werden und die Execution eigentlich überhaupt eine andere Welt wird. Deswegen können offensichtlich Wirklichkeiten auseinanderklaffen und in der Bilanz stehen Positionen von eins komma neun Milliarden und Execution war was anderes offensichtlich.

Und da musst du drauf schauen, das muss ein eigener Fokus werden, dass es möglichst kongruent bleibt. Ja, was sagst du, was ich großartig finde? Und du bist ja, also ich glaube vielen, die jetzt zuschauen und zuhören, bist du ja in Erinnerung, glaube ich, auch als Mann der großen Sprachbilder. Und was ich geil finde, ist das Bild vom Schneider ist richtig gut.

Ist richtig gut, weil mir fallen ein paar Dinge auf. Also ich erlebe es ja beides. Meine erste Firma ist gut im Wachstum von Anfang an gewesen, hat jetzt knapp sechzig Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, hat letztes Jahr fünfzig Prozent Wachstum gehabt. Also da tut sich was.

Und ich habe nebenbei meine neue Firma komplett am Anfang, kleines Team, das was du jetzt sagst mit deinem Story One Erlebnis, alle im gleichen Boot und alles ein bisschen Not durcheinander. Und das wirklich Faszinierende ist, ich habe auch immer wieder erlebt, wann dieses Raumzeitgefüge auf einmal dir auseinanderbricht, was du sagst, es ist jemand vier Monate oder vier Wochen weg und denkt sich auf einmal, was ist da passiert? Unglaublich, alles ist wieder anders. Und hab dann irgendwann mir gedacht, eben das Wachstum. Ich glaube, wenn du als Unternehmen nicht wächst und wenn du einfach da jeden Tag deine Kugel vor dir hinschiebst, dann reicht es wahrscheinlich, wenn du dich einmal im Jahr hinsetzt und ja, das retten wir wieder mal, was ist das, wo stehen wir und so weiter. Wenn du ein mildes Wachstum hast von ein paar Prozent, dann machst du es vielleicht zweimal im Jahr. Aber wenn du die eigentlich jedes Jahr fast verdoppelst oder noch schlimmer, dann heißt das einfach für dich ist ein Jahr ein Monat in Wahrheit. Also es ist, glaube ich, wirklich diese Verdichtung, wo du sagst, je mehr du wächst, umso mehr presst sich das eigentlich zusammen. Und dann musst du eigentlich sagen, ja, also in einem Jahr, das sind für uns zehn Jahre, weil in einem Jahr wälzt wir uns derartig viel um, dass so viele Dinge anders sind, dass uns eben, so wie du es beschreibst oder um in deine Metapher zu gehen, die Hosen nicht mehr passt.

Und ihr für mich findet spannend das Modell, das du sagst mit dem Purpose in der Mitte, dem Feuer. Ich rede auch gern vom Feuer, weil ich finde, dass einfach so viele Begriffe schon mittlerweile so überstrapaziert sind, oder? Also es kann ja kein Mensch mehr was hören von der Mission oder keiner. Manche Dinge ja wirklich schon wahrscheinlich auch von denen beschädigt sind, die sie es nur an die Wand picken und wo dann die Execution nicht stimmt. Deswegen spreche ich auch total gern vom Feuer.

Und ich habe in meinem Ansatz auch im Zentrum des Feuerinnens gern auch die DNA, also wirklich den Gründungsgeist, das Feuer, die Überzeugungen, die hinterm Unternehmen stehen, die Überzeugung, die uns ins Unternehmertum reinbringt, also all das, was wirklich dieser Schmelz Kern eines Unternehmens ist. Und dann habe ich für mich vereinfacht fürs Erste und dann gibt es ein inneres Erleben im Unternehmen und ein äußeres Erleben des Unternehmens am Ende, wenn man es ganz salopp in Schubladen pressen will. Es gibt die Marke, Marketing, Kommunikationskrise und es gibt die Kultur, Leadership, Organisationsflanke und ich habe auch den Eindruck, das sind die, wo du steuern musst. Und dass du natürlich jetzt nochmal granularer in deinem Modell gesagt, was es braucht und was mich sehr interessiert beim Thema Struktur, bleiben wir bei dem kurz, weil da habe ich den Eindruck, hast du viel schon erlebt und gesehen auch was geht, was gut ist, was funktioniert, was nicht funktioniert. Und man liest ja heute, also wenn du die Fachmagazine aufschlägst, dann hast du das Gefühl, es wird ja jeden Monat wird was die agilen Strukturen und hierarchielos und die Netzwerkstruktur. Es gibt ja dauernd was Neues, was funktioniert. Also gibt es das Rezept aus deiner Sicht, wo du sagst, das sind so grundsätzlich Positionen, wo du Freunde schaut auf das, wenn ihr einen wachsenden Organismus aufbaut oder sagst, nein, das kann man nicht sagen, man kann es hierarchielos machen und Netzwerkorganisation, man kann eine straffe Struktur machen oder gibt es wirklich was, wo du sagst, nein, Im Zweifel, Freunde, würde ich sagen, dorthin geht die Reise, hält euch da an.

Ich glaube, dass es keine allgemein verbindliche, empfindliche gibt, die überall funktioniert. Also natürlich haben wir zeitgeistige Strömungen, also wir hatten Lean Management, Nuller Jahre. Wir haben jetzt das Thema Agilität, das die Schwester von Lean Organization ist, wenn man so will.

Wir haben sehr viel organisationsentwicklerisches und systemisches Know how, das einsickert in die Organisationen. Das heißt, wir haben eine Abflachung der Hierarchien. Wir haben in diesen internationalen Verschränkungen und in diesem hohen Komplexitätsgrad natürlich die Matrix Organisation, die strukturell weltweit ihren Siegeszug feiert.

Und ich bin ein großer Fan von Matrix tatsächlich. Ich würde aber nicht sagen, du brauchst eine Matrix, sonst bist du tot. Ich glaube auch, dass es gewisse Schweinezyklen hat und auch braucht in der Organisationslehre, wenn man so will. Das heißt, das, was heute modern ist, ist in zwanzig Jahren irgendwie verpönt.

Das heißt, wir werden sowas haben wie einen Recycle in durchaus hierarchischere Organisationen. Also die Hierarchie wird in manchen Segmenten ein Revival feiern. Weil das einfach Gegenströmungen und Gegendynamiken sind. Jeder Hype, also flache Hierarchien als weltweiter Hype wird gegen Hypes auslösen.

Wir waren jetzt so Silicon Valley alle, dass ich jetzt wieder zurückgehe zur Struktur. Ich glaube nicht, dass das der zentrale Hype sein wird, sondern ich glaube, dass zum Beispiel der Hype der Thiel Organization, das wäre die LALU oder andere Organisationsmodelle quasi die nochmalige Weiterentwicklung systemisch integral der flachen Organisation, der postmodernen Organisation sind. Die werden schon noch mehr Kraft haben. Das sind stark an einer Netzwerk Organisation orientierte Organisationsmodelle.

So leben wir es auch ein Stück weit bei Story One. Das ist aber noch nicht ganz ausgereift. Da ist auch unsere Organisationskultur noch im Werden.

Aber wir sehen uns dann ab und zu zwei Wochen und jeder geschaftelt irgendwo. Der eine sitzt am Fuschelsee und der andere in Wien am Büro oder vielleicht gerade am Wörthersee und der nächste bei sich der HAM. Und ich bin sowieso, hab nicht einmal einen Vertrag, wenn man so will, bin ein freies Radikal und aber Co Founder. Also das hätte man ja in den ER Jahren verboten, sowas.

Das ist ja alles eine unsaubere Geschichte. Schlampige Geschichte. Genau. Und heute sagt man na also wenn es solange es funktioniert, das sind sehr vertrauensbasierte Organisationen.

Andererseits haben sie hohe Komplexitätsgrade, auch wenn du internationale Partner reinkolst, musst nicht glauben, siebzig seitige englische Verträge, wovon ich nichts verstehe. Du könntest mir vorlegen und sagen, das ist Russisch und ich verstehe gleich viel ungefähr wie im Erstaufschlag auf Englisch, weil das halt eine Fachsprache ist, wo ich nicht daheim bin. Also dort wird es plötzlich wieder normativ und dort wird es plötzlich wieder strukturiert und es ist im Widerspruch zum Alltagserleben. Also wir haben auch extrem viel Ambiguitätstoleranz, die wir uns selbst zumuten in diesen Organisationen. Das ist Widerspruchstoleranz.

All das darf bleiben, aber haben ein gutes Gefühl, wo wir auch gemeinsam in Klarheit reifen müssen. Wir haben eine andere Fehlerkultur in diesen Organisationen. Also das kommt stark aus der Start up Community.

Fail quick to learn fast, also irgendwie rasch irgendwie die Dinge vergeigen, damit du schnelle Lernkurve hast. Gerne die Mitarbeiter einladen, Mitarbeiterinnen Fehler zu machen, aber bitte nicht denselben zweimal, Da sind wir auch scharf, was sie irgendwo demotivierende Pole entschärfen, das heißt faule Äpfel aus der aus der Kiste nehmen und hier aber auch klare Kante zeigen zum Beispiel. Ansonsten viel Verantwortung wuchten, so wie es du auch gemacht hast, wie ich bei dir verstehe, dass du sagst, ich habe Geschäftsleitung, bin Eigentümer, ich bin strategischer Sparring Partner, ich gehe mit denen ins Sparring, aber ich delegiere extrem viel Verantwortung, bin rasch in der funktionalen Ausreifung.

Das heißt, ihr habt ja okrs jetzt glaube ich, ein bisschen erzählen kannst, Objectives. Und Key Results Instrument, um Fokus zu warten. Absolut okrs, Objectives, Key Results wäre, wenn man so will, die Tochter von MBO, Management by Objectives, das wir gefeiert haben in den er Jahren, als ich gerade Wirtschaft studiert habe, war das der letzte heiße Scheiß, wenn man so will und dann den Nullerjahren irgendwie umgesetzt.

Und wenn dann halt einmal, jetzt bin ich sieben und vierzig, irgendwann beginnst du Muster zu erkennen und sagst, ah, habe ich schon mal vor zwanzig Jahren gehört, das kommt jetzt quasi in neuen Kleidern daher. Also das ist halt so wie mein Skianzug hätte ihn doch behalten, meinen ersten Skianzug, der wäre jetzt wieder super Geil, weil Neon, Neon kommt jetzt wieder. Meine Tochter hätte Freude, hätte meinen ersten neongelben Schienzug noch zu Hause und so kommen die Dinge wieder, aber leicht ausgedreht, weil sie natürlich zwanzig Jahre später reifer sind.

Also das heißt, es ist gar nicht so, dass tatsächlich die ganze Zeit irgendwas Neues passiert, sondern es sind oft wirklich auch Weiterentwicklungen von Dingen, die wir schon kannten. Ich finde es schon spannend, weil das du jetzt sagst, also ich weiß es ja, Story One übrigens an der Stelle, große Empfehlung, Story One, alle, die zuhören und zuschauen, jetzt gleich mal, nicht jetzt gleich, sondern nachdem wir den Podcast im Anschluss bitte reinschauen, Geschichten, die das Leben schreiben, eine großartige Plattform, wo du da dabei bist. Und da weiß ich ja, weil ich euer Unternehmen auch kenne, da ist jetzt sozusagen Aufbauphase und Startup Phase. Und umso spannender finde ich, dass du eben schon sagst, es gibt die Bereiche, wo es das Revival der Hierarchie gibt. Ihr habt ja eines beobachtet jetzt, oder wir beide auch haben jetzt, wir sind nicht mitten während dieses Podcasts, nicht mitten in der Covid Zeit, aber trotzdem da irgendwo drinnen, wo wir nicht wissen eigentlich, wo stehen wir jetzt genau in dieser Sache. Aber was wir schon erlebt haben, ist, wie die Geschichte losgegangen ist.

Dann war das für manche Organismen wirklich ein Schockerlebnis, ein Organisationsschock. Und mein Eindruck war, das hat tatsächlich bei vielen Organisationen auch wieder zugeführt, ein bisschen mehr oft in die Sicherheit zu gehen, also in die Sicherheit zu gehen und damit schon auch wieder ein bisschen in Struktur zu gehen. Also in klare Linie, zu welcher Herde gehöre ich dazu, wer sind meine Schäfchen, wie eng bin ich mit denen. Magst du kurz was sagen? Einerseits, wie deine Wahrnehmung da war und vielleicht auch grundsätzlich, wie gehen Organisationen mit so äußeren Schocks um? Weil ich glaube, das haben ja viele Unternehmer erleben das ja nicht nur in der Covid Zeit, sondern es können ja radikal veränderte Marktbedingungen sein. Also es passiert ein Schock von außen und dann steht die Organisation da und was machen wir jetzt, wie wirkt es in einer Organisation und wie nimmst du das wahr?

Wie Schocks von außen wirken? Sehr unterschiedlich. Bei manchen wirken sie lähmend. Das kannst du in der Covid Krise jetzt finde ich bei Beiseln zum Beispiel, Spüren bei Restaurants oder Cafés, da gibt es jene wo du das Gefühl hast, die sind in einer Schockstarre und die haben das Gefühl, ich weiß jetzt nicht, was ich tun soll und das ist mein Ende. Und ja, die haben große Chancen tatsächlich unter den Virustoten wirtschaftlich zu sein, weil die eben deren Reaktion auf den Reiz, externer Schock war Lähmung und die kommen aus dieser Lähmung nicht raus. Die glauben, ich muss jetzt warten, bis der Schock vorbei ist, mich möglichst klein machen währenddessen und dann mache ich weiter wie davor.

Da würde ich sagen, wenn der Schock so stark ist wie Covid neunzehn, das uns weit in strukturellen Verwerfungen, in die er und folgende Jahre begleiten wird, so weitermachen wie davor wird es für über neunzig Prozent der Unternehmen nicht geben, sondern sie werden irgendwas ändern müssen. Und dort ist zum Beispiel eine andere Gruppe von Reaktionsmustern, die sagen, ja nach einem ersten Schock, der irgendwie, also in der Psychologie und auch in der Organisationssoziologie sind ja die, die Verlustbewältigungsmuster und die Schockbewältigungsmuster durchaus gut untersucht.

Es sind Phasenmodelle, erste Phase ist immer Verdrängung, das ist jetzt wütend, aber mit mir hat es nichts zu tun. Also zum Beispiel die Krise zwei tausend acht, Lehman Brothers, Mitte September explodiert, Lehman Brothers bis Februar zwei tausend neun war die Mehrheit der österreichischen Betriebe der Meinung, ich habe einen positiven Ausblick. Also es hat dort eigentlich ein halbes Jahr gebraucht. Covid neunzehn war schneller, weil V Shape Einschnitt, aber trotzdem, wir leben es ja jetzt im Ausläufer des Sommers, Die Großwetterlage ist, den Sommer lasse ich mir nicht nehmen, weil schauen wir mal, was da kommt im Herbst. Aber so die ganzen wirtschaftlichen Verwerfungen haben wir nicht integriert noch. Und auch unternehmerisch sagen manche, boah, ich warte noch ab und so weiter. So, dann gibt es die dritte Gruppe, die da relativ rasch wieder in Handlungsfähigkeit kommt. Also Verdrängung einerseits, da kommen die großen Gefühle, das ist Wut, das ist Ärger, das ist Angst. Ich kann mich erinnern, meine ersten Interviews auch dann bei Covid, da tun wir ein bisschen genieren jetzt, weil die Leute jetzt noch ab und zu schreiben, ich habe noch Geld bis September, wie es dann weitergeht, weiß ich. Und jetzt schreiben mir halt Leute an, ob das nicht ein bisschen vermessen ist von mir. Andere haben ganz andere Probleme, ich war nur ehrlich, ich habe damals so empfunden, aber dann haben sich für mich relativ, weil ich habe mich gerade neu erfunden gehabt unternehmerisch im März habe ich meiner Frau gesagt, Anfang März, jetzt habe ich es dort nach eineinhalb Jahren Gründungsphase nach der Politik, wo ich es haben will. Es ist nicht zu viel, nicht zu wenig. Richtige Abmischung. Ich verdiene gut, ich bin jetzt international im An, im Anlaufen. Zwei Wochen später war achtzig Prozent meines Geschäftsmodells tot und natürlich bist schockiert am Anfang, weil ich tatsächlich nicht weiß, ich habe keine große Struktur bewusst, die jetzt das Ding am Laufen hält, sondern bin jetzt eine Mitarbeiterin und bin halt in anderen Bereichen eingebunden, in Projektteams mit vielen Firmen oder mit Agenturen oder mit Stiftungen oder mit Startup. Also bin ein Portfolio Unternehmer, Impact Entrepreneur und wo kommt der Knödel her, Weiß ich dann nicht. Das weiß ich auch jetzt nicht in drei Monaten.

Ich habe nur die Zuversicht, er kommt daher, aber die Zuversicht war nicht zu jedem Zeitpunkt gleich groß, aber ich bin relativ rasch dann in den Open Mind gekommen. Aber diese Phase der großen Gefühle musst du auch zulassen. Das heißt die Angst, den Ärger sehr fix, so haben wir erfunden eineinhalb Jahre und jetzt soll es umfallen über Nacht.

Aber so ist es halt, Wenn du das integrierst, bist du bereit für die Sichtung. Signalresonanz. Was sind die frühen leisen Signale, was zeigt sich? Und zum Beispiel bei Story One haben wir gesehen, wo eigentlich ist es eine Phase, in der wir aufblühen können, weil die Leute sind so digital wie noch nie.

Wir sind ein digitales Geschäftsmodell im Aufbau. Wir sammeln, wir sind Geschichtensammler, wir wir versammeln die Menschen am Lagerfeuer. Wir sind als Menschen zehntausende, hunderttausende Jahre am Lagerfeuer gesessen, haben sie die letzten paar hundert Jahre nicht mehr so gemacht, drei hundert von mir aus oder vier hundert und wir bringen das Lagerfeuer zurück in die Mitte der Gesellschaft. Wir machen das digital unter anderem und auch haptisch.

This is our time Und da sind plötzlich neue Chancen aufgegangen. Also wenn ich jetzt das abstrahiere, wegnehme von meinem Leben, weil das ist ja eines unter Milliarden, was ist das Muster, das ich dahinter erkenne? Das Muster, das ich erkenne. Wenn du signalresonant bist, wenn du also in den Raum schaust, was bewegt sich, wo zeigen sich Chancen, wo zeigen sich Möglichkeiten und die dann aufgreifst, dann würde ich sagen, dann ist die Zeit des Schocks dann ist die Zeit der darauffolgenden Krise deine beste Zeit, weil es werden jetzt so viele Chancen aufstehen, wie noch nie in der Geschichte der jetzt lebenden Organisationen.

Die Irritation ist die Mutter, Mutter der Innovation. Die Irritation ist so groß wie nicht mehr seit fünf und vierzig, das heißt die Innovation wird so groß sein wie nie seit ein tausend neun hundert fünf und vierzig das heißt, es werden Türen aufgehen in unseren eigenen Räumen allerorts, da werden Türen aufgehen, wo du Das ist ja nicht möglich. Das ist eine Tapetentür und wow, bin ich gemeint. Und jene, die die Offenheit haben, die Fähigkeit, die Entschlossenheit, die Resonanz, diese Türen auch durchschreiten zu können zu wollen und dann auch zu durchschreiten, für die ist das eigentlich wie ein Frühling.

Das war jetzt ein flammender Unternehmergeist am Bail, das war jetzt richtig gut. Also ich hoffe, alle haben jetzt das notwendige Feuer unterm Hintern, nicht nur im Herzen, sondern auch unterm Hintern. Absolut. Krise ist Chance und am Ende ist es, glaube ich, gerade für Unternehmer, die jetzt aktiv sind und Unternehmerinnen, Du kannst eh nur zwei Dinge tun.

Das Erste ist immer, ich finde, du musst in so einer Zeit natürlich musst du machen Pulsmessung, also du musst machen Pulsmessung. Wie gut wie vital ist mein Unternehmen, gerade wenn jetzt der Puls extrem schwach ist. Und ich sage immer, Puls ist im Endeffekt deine finanzielle Reichweite. Du hast für dich formuliert das Beispiel, das du vorher gesagt hast, damals am Anfang der Krise, so weit reicht es. Das ist das, was ich die Pulsmessung nenne. Und wenn du für dich erkennst, eigentlich der Puls meines Unternehmens ist vital, ist intakt, die finanzielle Reichweite ist da, dann kannst du in den Chancenmodus wechseln.

Und wenn du merkst, der Puls ist schwach, dann musst du eh, dann musst du im Survival Mode sein. Du musst schauen, okay, wo kommt die Kohle her? Gibt es Hilfe, gibt es Unterstützung? Kann ich was machen? Und die beiden Modi, glaube ich, die gibt es. Und natürlich, je schneller du in diesen Chancenmodus kommst, umso besser.

Aber das war jetzt wirklich flammender Appell. Schaut auf die Türen, die aufgehen bei Tapetentüren, du weißt das aus der Politik, da muss man immer aufpassen, ob er reingeht Manchmal kommst du nie wieder raus, Manchmal kommst du nie wieder raus aus der Tapetentür. Das ist eine gefährliche Geschichte. Jetzt drängt sich mir eine Sache auf, Matthias, weil das kommt natürlich gerade, wenn wir über Chancen reden, über große Ziele, wo man sagt, da geht jetzt was auf und da greife ich jetzt an. Wie gehst du eigentlich um mit Erwartungen in diesem Kontext? Also das eine ist ja durchaus das, was wir uns dann selber auch vornehmen. Und ich glaube, gerade Menschen, die an der Spitze von Organisationen stehen, das sind ja wirklich Leitfiguren, Identifikationsfiguren. Das gilt für einen Geschäftsführer, Geschäftsführerin genauso wie für jemanden, der in der Politik ist. Dann ist es natürlich einerseits die Ziele, die ich mir vornehme und den Chancengeist, den ich habe, aber es sind ja auch immer unerwartet endlich viele Augenpaare auf mich gerichtet, die gerade in so einer Zeit des Schocks oder der Krise die Erwartung in mich projizieren. Wie gehst du damit um? Oder was kann man jemandem raten, wie man mit solchen Erwartungen umgeht? Ich nehme an, das ist ja gerade was, was man in der Politik unbedingt lernt, weil Erwartung und Projektion ist ja dort an der Tagesordnung.

Ja, absolut. Also das Thema Expectation Management, wie gehe ich mit Erwartungen um? Wie manage ich die?

Auch da bin ich immer Fan der Authentizität, dass ich sage, naja, also das stärkste Führungsinstrument, das wir haben, ist Vorbild sein. Also du kannst alles andere auch an Instrumenten nutzen und irgendwie in Stellung bringen, aber das ist so wie als Vater oder als Elternteil, auch als Mutter. Du kannst predigen, was du willst.

Im Endeffekt machen da die Kinder alles nach. Und im Unternehmen ist es ähnlich. Die Kindermetapher greift nicht für Mitarbeiter in einer postmodernen Organisationsmetapher. Das sind schon erwachsene Menschen.

Gleichzeitig werden sie immer eine Überprüfung machen auf Feld. Also stimmt das, was er oder sie sagt als Chef, als Eigentümer, als Geschäftsführer, als wer auch immer, der hier in Führungsverantwortung ist, Stimmt das, was er sagt, was er will, was er aussteckt, als Ziele auch mit dem überein, was er selber lebt. Und wenn es da ein Mismatch gibt, dann kannst die meisten anderen Ziele, Instrumente vergessen. Also Vorbildwirkung ist das Wichtigste.

Das heißt, wie gehe ich damit um? In Zeiten erhöhten Drucks gehe ich damit um mit erhöhter Selbst Selbstfürsorge, weil wenn ich mich liebevoll um mich selbst kümmer, kümmere ich mich gleichzeitig auch ums ganze Unternehmen. Das ist eben oft die Verwechslung, dass man naja, ist das eine Ego Shooter Veranstaltung jetzt oder egozentrik?

Nein, ich bin ja als Systemiker, sage ich, eine Organisation ist ein Lebewesen, ist ein soziales Lebewesen. Auch der Mensch ist aus systemischer Sicht ein sozial biologisches Lebewesen und ich muss mich um dieses System kümmern, das ich selbst bin, in meiner allgemeinen Pracht, auf allen drei Ebenen meines Körpers, meines Geistes und meines Herzens, meiner Seele. Wenn ich da irgendwo unrund lauf körperlich, dann werde ich die Performance nicht mehr bringen können als Führungsfigur. Wenn ich seelisch unrund lauf, korrumpiere ich mich selbst und mittelfristig auch meine Führungsleistung. Und wenn ich irgendwo geistig nicht auf der Höhe bin, dann geht es sich auch nicht aus.

Deswegen als Führungsressource bist du erfolgskritische Ressource, bist also für das System Unternehmen, systemkritische Ressource. Das heißt, es kommt Krise. Ich muss also sagen, ich muss meine systemkritischen Ressourcen schützen, also muss ich sofort auch schützen, die Führungskräfte, die Top Führungskräfte insbesondere und nachdem ich selbst eine bin, muss ich mich selbst schützen darin, nicht, dass ich die Dinge runterfahre, sondern dass ich möglichst vital bleibe, möglichst sound bleibe.

Was brauche ich, um in großer Lebendigkeit durch diese Krise zu gehen? Und dann werde ich total viele Ideen haben, kreativ sein, da werde ich Puste haben, eine lange Atem haben, dann werde ich gut Vibrations verbreiten und der Rest ergibt sich. Finde ich extrem super, dass du das sagst, weil ich auch den Eindruck und nutz jede Gelegenheit da reinzuhüpfen in diesen Teich. Es gibt ja wirklich so ein Draußen existiert in vielen Bereichen wirklich falsches Verständnis von High Performance. Also wo wir glauben, High Performance, das sind die Sitz Dotaln, das sind die High Performer, die gehen bis ans Ende und darüber hinaus und sind auch noch stolz drauf.

Und ich sage immer, das sind keine Profis, das sind Dilettanten, weil die Profis, die wissen, so wie du es jetzt so schön beschreibst, auch um die erfolgskritische Ressource auch von Führungsfiguren und dass die schauen müssen natürlich auch, dass es ihnen gut geht damit es den anderen gut gehen kann Und das vergessen wir oft, glaube ich, echt in der Debatte, weil wir glauben jetzt ist Krise und das heißt ich muss jetzt zeigen, dass ich mich aufopfere vor allen anderen gratuliere, da bist du aufgeopfert und es fehlt der Kapitän am Schiff und die Schifffahrt irgendwo hin. Grundfalsche Sache, aber finde ich richtig. Ich sage, man sieht es im Unternehmerischen, man sieht es auch im Privaten.

Ich sage es immer dann auch Leute, die Pflegeaufgaben haben, das sind in Österreich und das sind unglaublich schwierige Verantwortungen, eine demente Partnerin, einen dementen Partner, Vater, Mutter, was auch immer, unendlichen Respekt davor. Ich halte aber nichts davon zu sagen und ich verzerre mich jetzt aus Liebe. Nein, deine größte Pflicht dir gegenüber, aber auch deinem Partner, deinem Kranken gegenüber ist, dass du eben in der Vitalität bleibst und dich nicht ins Eck fährst. Und als Unternehmer ist es heute in der Früh bin ich mit einem Freund an der Straßenbahnstation getroffen, der ein Burnout hat und ja, ich verstehe das, ich bin ein Gschaftlhuber auch du bist ja auch einer. Wir haben halt unsere Hörner auch abgestoßen ein Stück weit und vielleicht auch Glück gehabt, aber wir sind ja alle Kinder einer Marktwirtschaft mit auch ihren Auswüchsen und wir haben alle unsere Rucksack auf und geben Verantwortung und ich habe Relevanz und Pflichtgefühl und ein bisschen katholisch verbrämt auch noch. Also das musst du alles irgendwie auch im Laufe deines Lebens austherapieren, entweder am Leben oder auf der Couch oder wo auch immer Und ja, da hilft es nicht permanent über seine Grenzen zu gehen. Das ist eben nicht professionell bin ich bei dir, sondern deine Lebendigkeit ist deine größte Ressource und der bist du in der Pflicht, die musst du heiligen gewissermaßen.

Das glaubt mir wirklich, dass du das auch jetzt mit dem systemischen Ansatz untermauerst, damit man da wirklich auch so aus dieser Perspektive draufschaut und echt sagt, na du bist ein elementares Teilchen und wenn dir der Erfolg des Ganzen am Herzen liegt, dann muss dir auch deine eigene Stärke am Herzen liegen. Super, dass man da so die wichtigste. Vokabel, die ich ja immer noch lerne, ist Nein, ich habe mit Giver Hofstadt einmal diskutiert, da war in Belgien Regierungschef mehrere Jahre eine Pink Collision dort angeführt, drei oder Vierer Koalition sogar, weil manche Leute sagen, das geht nicht, habe ich immer gesagt, in anderen Ländern geht es gut, sogar Fünfer.

Dann sagt er ja, war mal Finanzminister. Hey G, du kennst dich nicht wirklich aus bezahlen oder eine Analogie lassen wir das, aber you don't have to know a la. The only word you have to know is no.

Und da was ist jetzt das für Überheblichkeit? Und im Endeffekt über die Jahre denkt man, da hat das schon recht. Also wenn wir Verantwortung tragen, ist es so wichtig klar zu sein im Ja und im Nein.

Und du wirst aber viel öfter die Notwendigkeit haben, im Nein klar zu sein als im Ja. Also bei mir ist auch jetzt so, ich kann jeden Tag anfragen, ich muss viel öfter Nein sagen als Ja sagen und ich merke, wenn ich unklar bin, sei es im Ja oder im Nein, dann bekomme ich Probleme mit meinem System in meiner Performance. Nachdem aber der Fall des Nein numerisch öfter auftritt, muss ich dort investieren, weil natürlich als pflichtbewusster Alemanne aus dem Hochgebirge, katholisch bin ich es allen recht machen, es ordentlich machen. Unser erster Firmenclaim bei der IC Consulting mit dem Ronny Holenstein, auch Vorarlberger war damals, wir hatten BMW als großen Kunden zwei tausend eins und dann haben wir unseren Firmenclaim inspiriert. Aus Freude am Fahren haben wir den Firmenclaim gehabt, aus Freude an Verantwortung.

Das haben wir wirklich in der Signatur stehen gehabt, in unseren E Mails und so ostösterreichische Kunden, die haben ab und zu gesagt, wollt ihr uns verarschen oder ist es das ernst gemeint für Vorarlberger? Dieses Pflichtbewusstsein, dieses Schaffer, Schaffer, wir haben uns geliebt und ich liebe Verantwortung, aber deine größte Stärke ist immer auch deine größte Schwäche hat immer die Abriskante. Und so habe ich über die Jahre gelernt, dass ich einen gesunden Umgang mit Verantwortungsübernahme finden muss, weil ich war natürlich überall, wo ein Ball in der Luft war, habe ich gescheit hier und dann sind so viele Bälle gekommen, dass irgendwann hat mein Bandscheibenvorfall gesagt, so und jetzt darfst du mich auffangen, nicht den nächsten Ball. Und so hat jeder sein Packer und da muss jeder seinen Weg auch finden, finde ich.

Was ist der Ball? Und du hast ja, jetzt frage ich gerade den Begriff und ich glaube, du hast den Begriff ja auch geprägt, Portfoliounternehmer, das Wie bist du zur Entscheidung gekommen, jetzt eben zu Das ist jetzt nicht das eine Ding, das ich mache, weil wir gerade über Nein und Ja reden. Also nicht das eine Ding zu machen, sondern zu Nein. Mein Selbstbild ist, ich bin Portfolio Unternehmer und ich habe so verstanden, das ist das Dach, bestimmte Dinge zu tun, die mich erfüllen, die mir Freude bereiten und manche mir kurzfristiger meinen Lebensunterhalt sichern, manche langfristiger und manche vielleicht auch nie. Man weiß es nicht.

Wie bist du zu dem kommen? Der Begriff wurde mir eigentlich gestiftet von Norbert Zimmermann von der Berndorf Gruppe. Großartiges Unternehmen. Wir haben ja später, dann war ich auch Chefstratege für die Etablierung der Mega Bildungsstiftung von der Berndorf Stiftung und der Beatstiftung B C. Großartige Mutter von AMAG, Semperit und Lenzing, also Mehrheitsanteilshalterin dort. Und der Norbert hat mich so, ich würde sagen, ein halbes Jahr nach meinem Ausstieg in der Politik, Wir haben während der Politik schon immer wieder mal philosophiert miteinander und ich finde seinen unternehmerischen Ansatz großartig und sein humanistisches Herz groß, auch Vorarlberger Wurzeln noch dazu und so weiter und und dann sagt er Was machst du jetzt? Und dann habe ich das so beschrieben, das eine und das andere und ich versuche das alles unter einen Hut zu bringen und sagt Ja, dann bist du ein Portfoliounternehmen.

Großartig, Norbert, das bin ich. Darf ich den Begriff gleich adaptieren? Und natürlich verstehen viele Leute nicht, was ich damit meine.

Andere, die jetzt mit unternehmerischen Führungsfragen versiert unterwegs sind, die verstehen es sofort. Es war einfach der Wunsch, nicht mehr in dieser Phase des Lebens. Das kann in einigen Jahren wieder anders sein. Nicht in einem Feld nur wirksam zu sein, sondern in mehreren.

Also ich bin ein Impact Entrepreneur. Ich will Wirkung erzielen. Also letztes Jahr großes Unternehmen begleitet, knappes halbes Jahr, habe ein anderes Unternehmen dazugeholt, das andere Unternehmen ist immer noch drin und ich bin nicht mehr drin und bin daheim gesessen und habe gedacht, mache ich einen Fehler. Aber nein, ich kann und will im Moment nicht anders. Also wenn ich das Gefühl habe, ich bin in dieser Stunde nicht wirksam, dann will ich auch nicht nachdenken, was könnte ich gerade tun in dieser Stunde hier, um die Payroll auch abbilden zu können, sondern dann bin ich weg. Also überall, wo ich nichts beitragen kann und nichts lernen kann, bin ich weg, mache den Schmetterling auf zur nächsten Blüte. Und so habe ich mehrere Felder, bin Autor, Publizist, mache Film oder Fernsehprojekte. Ich bin Organisationsentwickler, Coach, bin Start up Unternehmer, bin Ehrenamtlicher und das tut mir gut mit der Gefahr, Achtung, jetzt kommt wieder einer meiner Lebensknochen, an dem ich mein Leben lang in Hage therapeutisch nämlich geschafft.

Verantwortung wird zu viel und da muss es ja streng sein mit mir, sonst wird es zu viel. Und es war auch Ende letztendlich Jahres zu viel und deswegen habe ich es runtergeregelt und im März war es eben super und dann war Corona und jetzt muss ich wieder eine neue Balance finden. Deswegen habe ich durchaus ein bisschen Bammel vor September, weil jetzt war mal sechs Monate Ausnahmezustand und ab September komme ich in meine nächste Etappe der Neuerfindung und die muss ich auch wieder ausbalancieren, nachdem ich da kein Großmeister bin, sondern ein ewiger Anfänger mit beachtlichen Vorschritten, aber starte halt irgendwo in seltsamen Zonen. Von der Grundausstattung merke ich, dass man das ab und zu jetzt reinkriegt am Abend, wenn ich so im Bett liege und über die nächsten Wochen nachdenke.

Super. Über Neuerfindung werden wir die Möglichkeit haben, noch in einem separaten Gespräch uns mal zu unterhalten. Da freue ich mich sehr drauf.

Aber ich glaube, der Impact Unternehmer Matthias Strol kann sehr zufrieden sein, hoffentlich mit dieser Stunde, weil du hast einen großen Beitrag geleistet, große Wirkung gestiftet allen, die heute hier zugehört, zugesehen haben. Ich danke dir wirklich sehr für deine Zeit und für das unglaublich spannende Gespräch. Also über deine systemische Denke könnte ich mit dir wahrscheinlich da jetzt wirklich noch Stunden plaudern. Wir könnten dann schauen, wie viel da mit uns jetzt noch dranbleiben würden, aber wir werden es vielleicht mal probieren für heute wirklich. Matthias Strolz, vielen, vielen Dank für deine Zeit, dein Wissen, deine Erfahrung, dass du das teilst mit Unternehmerinnen und Unternehmern. Danke fürs Dabeisein. Danke dir für die Einladung.