Folge 195 - Führen oder geführt werden_ Wie wir Teams zum Erfolg navigieren (BGU feat. DIE MACHER)

Führen oder geführt werden wie wir Teams zum Erfolg navigieren. Das ist eine sehr besondere Ausgabe von diesem Podcast aus zwei Gründen. Erstens ist ein neues Buch von mir erschienen. Ein Buch, das ich dir als Hörerin oder Hörer des Podcasts wirklich wärmstens empfehlen will. Warum? Es ist eigentlich aus diesem Podcast entstanden. So viele haben gesagt, Philipp, das ist so geil mit dem Podcast.

Wo kann man dort oder da vielleicht bei diesem Thema tiefer gehen? Und und genau das will ich tun mit der Buchserie Business Gladiators Mindset. Das werden Bücher von mir, wo ich unterschiedlichste Schwerpunktthemen nochmal eine Spur tiefgründiger aufarbeite, aber meinem Stil hier im Podcast treu bleibe.

Erzählerisch, hands on, vielleicht ein bisschen am Schmäh dort oder da sehr direkt und vor allem aber trotzdem kurz und knackig. Keine dicken Schinken, die man wochenlang am Bett liegen hat und dann eh nicht liest, sondern kurze knackige Bücher, die wirklich Einfluss aufs Mindset haben in den jeweiligen Themen. Und die erste Ausgabe davon ist zum Thema Führung jetzt gerade erschienen.

Führen oder geführt werden, Wie wir Teams zum Erfolg navigieren. Ab sofort erhältlich. Ich empfehle dir über Thalia at schau jetzt einfach vorbei, sichere dir gleich dein Exemplar.

Ich würde mich wirklich sehr freuen. Ich glaube, es ist großartig geworden. Da liegt viel Hirn Herzblut drinnen und es wird dir Nutzen stiften, Da bin ich sicher.

Und deswegen freut es mich sehr, dass die Macher mit mir in Linz einen Live Podcast gehostet haben zum Launch meines Buchs. Und diesen Live Podcast möchte ich dir jetzt in Koproduktion mit Diemacher zur Verfügung stellen. Wenn du Lust hast, schau auch dort mal vorbei auf Diemacher AT. Und jetzt viel Spaß mit dem Live Podcast von Die Macher und meiner Wenigkeit Philipp Maderthaner zum Launch meines Buchs. Herzlich willkommen zu unserer allerersten Live Podcast Folge.

Wir sitzen heute mal nicht in unserem Podcast Studio in der Redaktion, sondern im dritten Stock des Thalia in Linz. Und nicht nur neben mir sitzt ein sehr spannender Interviewgast, den ich gleich noch vor vorstellen werde, sondern vor mir sitzen, ich weiß jetzt nicht die genaue Anzahl, aber auf jeden Fall ungefähr ein hundert zwanzig Leute im Publikum. Vielleicht können Sie hier irgendwie kurz Bemerkung machen, sonst klingt das noch fake.

Ich glaube es sind ein hundert zwei und dreiigste Sie sind echt, ja, sie sind echt Und in diesen Raum mag ich gleich eine Frage stellen. Was haben der Ernährungsstil und der Führungsstil gemeinsam? Also ich kenne jetzt keine Studie, die sagt, Veganer sind die besseren Führungskräfte, aber über beide Stile gibt es wahnsinnig viele Bücher. Das ist wohl wahr, Philipp, ich hab.

Dich noch gar nicht vorgestellt. Und jetzt kann man natürlich die durchaus berechtigte Frage Braucht es da unbedingt noch eins? Und zwar eins mit dem Titel führen oder geführt werden, wie man Teams zum Erfolg führt? Und das frage ich eben jetzt mein Gegenüber, Philipp Madertaner, Unternehmer, Podcaster und eben Buchautor. Warum braucht es noch ein Buch zum Thema Leadership?

Ich gestehe, die Frage habe ich mir wirklich gestellt und sie ist sogar im Buch drinnen. Aber zuerst einmal danke für die Möglichkeit, dass wir das gemeinsam machen. Es taugt mir wirklich extrem. Also ich bin ein großer Fan von Die Macher. Ich finde es grandios, dass wir das da heute gemeinsam machen.

So viele Leute bei Thalia richtig lässig und danke, dass wir das rund um das Buch machen können, weil die Frage, ob es wirklich noch ein Buch braucht, die habe ich mir gestellt, Aber ich habe für mich zwei Fragen mit kräftigem Ja beantwortet. Die erste Frage braucht es überhaupt ein Buch? Und die Wahrheit ist, ich mache seit fast drei Jahren oder über drei Jahre meinen Podcast und habe einfach eines festgestellt, der Nutzen, den du stiften kannst mit kompakten, kurzen, knackigen Erzählungen aus einer erzählungsorientierten Vermittlung von Erfahrung, nicht so Bücherwiesen, trockene Theorie, elendslang, sondern einfach kurz, knackig auf den Punkt. Das ist das, was Menschen, die was weiterbringen wollen im Leben und damit oft wenig Zeit haben, sehr zu schätzen wissen. Deswegen funktioniert, glaube ich, der Podcast mit zwölf bis fünfzehn Minuten relativ gut im Vergleich zu Podcasts, die oft Stunden dauern, für die ich keine Zeit habe und die meisten anderen auch nicht. Und deswegen hoffe ich auch, dass dieses Buch einen Nutzen stiftet, weil, wie man schon sieht, es ist kein ein tausend Seiten Schinken, der im Regal verendet, sondern es ist kurz und knackig auf den Punkt, weil ich habe eines nicht getan und das ist ein Buch für mich schreiben. Ich brauche für mich ein Buch. In meinem Regal stehen auch ein tausend Bücher und ich brauche auch nicht ein Buch, das dick ist, um zu zeigen, dass ich besonders gescheit bin, sondern ich will ein Buch, das Wirkung stiftet. Ich will ein Buch, das gelesen wird und ehrlicherweise, und das ist natürlich eine hohe Ambition, ich will ein Buch, das gern öfter gelesen wird und die Wahrscheinlichkeit, dass das passiert, ist viel höher, wenn es kurz und kompakt ist. Also deswegen die Ja, es braucht ein Buch, aber es braucht ein anderes Buch und deswegen ist ein anderes Konzept dahinter.

Und die zweite Entscheidung war ein klares Ja, es braucht ein Buch zum Thema Führung, weil ich einfach davon überzeugt bin, dass Führung die Antwort ist auf so viele Fragen unserer Zeit. Und jetzt will ich noch gar nicht so tief rein tauchen, aber nur ein paar Stichworte. Das eine, was niemanden überraschen wird, Arbeitsmarkt.

Alle ringen um Leid und schauen, dass sie Support kriegen durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und die Wahrheit ist, einer der wichtigsten Faktoren, damit sich Leute wohlfühlen, ist halt einmal Führung und Unternehmenskultur. Und es ist auch der Grund, warum Menschen Unternehmen verlassen.

Fünfzig Prozent von denen, die nicht eine gute Situation haben, mit ihrer Führungskraft, werden die in den nächsten zwölf Monaten ihren Job kündigen. Also da braucht man immer weiter diskutieren. Zweiter Punkt, wirtschaftliche Situation.

Ein hundert zwanzig Milliarden Euro werden in Deutschland alleine in einem Jahr in Unternehmen an Wertschöpfung durch schlechte Führung vernichtet. Also runtergerechnet zwölf Milliarden Euro im Jahr. In Österreich vielleicht bei uns sogar ein bisschen mehr.

You never know. Und der dritte Punkt, ich glaube auch, es ist die Antwort auf die Frage, wie wir in einer Zeit, die von so viel Spannungen geprägt ist, einfach besseres Miteinander finden können mit weniger Reibung. Weil ich glaube schon in vielen Situationen kann Führung eine Lösung sein, wie wir Reibung aus Teams, aus Gruppen, aus Situationen rausnehmen.

Und deswegen habe ich mir gedacht, ja, ein Buch und Ja zum Thema Führung. Philipp, hast du heute schon mal in den Spiegel geschaut? Nein, das war heute schon schwierig, weil wir haben gestern sehr, aber nur ganz.

Kurz nicht böse gemeint, sondern du schreibst in dein Buch, das ist das wichtigste Werkzeug der Spiegel für eine Führungskraft. Ja, wir haben heute die Augen zugemacht in der Früh, also insofern eher so schmal, weil es hat gestern ein bisschen länger gedauert und hat heute sehr, sehr früh begonnen. Also es war eher mit schmalem Blick in der Früh.

Wer unseren Podcast kennt, der weiß, wir starten immer mit einer Aufwärmrunde. Heißt jetzt fürs Publikum, wer möchte, kann Sit Ups, kniebeugen oder ähnliche schreckliche Dinge machen. Bei dir weiß ich nicht, die besten Freunde, wir machen Sport im Kopf, wir nennen das Gedankensprung.

Ich habe sieben kurze Gedanken Satzanfänger mitgebracht und du vervollständigst sie einfach auch ganz kurz und spontan. Daran habe ich erkannt, dass ich das Zeug zur Führungskraft habe. Ich weiß nicht, ob ich es erkannt habe, dass ich das Zeug habe. Was ich ebenfalls erkannt hab früh ist, dass ich Lust auf Führung hab. Das Zeug zur Führungskraft. Ich glaube nicht, dass ich diesen Moment jemals gehabt habe. Wirklich nicht. Aber ich habe erkannt, ich hab Lust auf Führung. Das habe ich sehr früh erkannt, bevor.

Ich eine große Entscheidung treffe. Versuche immer in meinen Bauch reinzuhören, weil ich weiß, dass dort die Antwort ist. Durchs Nachdenken sind da gescheite Dinge rauskommen bei mir. Also ich versuche wirklich auf den Bauch zu hören. Das würde ich meinem jährigen Ich sagen.

Ja, steiger dich nicht gar so ein, steiger dich nicht gar so ein, entspann dich. Es wird alles werden. Es dauert vielleicht ein, zwei Jährchen länger, als du vermutest, vielleicht auch fünf bis zehn Jährchen länger, aber entspann dich und steiger dich bitte nicht.

So eine ist, wird schon die beste. Art, mich im Bewerbungsgespräch zu überzeugen. Gut hinhören, falls jemand da ist, der sich bewerben möchte. Mich beeindrucken. Leute, die einmal primär was beitragen wollen und dann sich erst darüber unterhalten wollen, was sie alles kriegen, das taugt mir extrem. Sehr seltene Gattung, Sehr selten, sehr selten. Aber diese Perlen, die sind grandios und mir Dankeschön deswegen, weil ich mache das eigentlich auch so. Es gibt sie.

Aber ich hab Leute, manchmal waren es auch Freelancer, manchmal waren es Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die haben gesagt, weißt du was, arbeiten wir einfach einmal zusammen, einen Monat schauen wir, wie wir funktionieren und über das Gehalt treten wir dann. Und ich muss ehrlich sagen, verdammt gescheite Strategie für Leute, die sie reinhauen, ist eine Tatsache. Wenn du jemand bist, der sich reinhaut, ist das eine unendlich gescheite Strategie. Weil die Wahrheit, dass du eine signifikant bessere Ausgangslage hast für die Gehaltsverhandlung, wenn du schon Proof of Content Konzept abgeliefert hast, ist extrem hoch. Wenn du jetzt eher vorhast, die ruhige Kugel zu sch. Muss ich sagen, ist gescheiter Du verhandelst das Gehalt gleich. Also insofern, das finde ich eine gute Strategie.

Drei Fehler, die Führungskräfte gerne machen. Ich hoffe, ich springe gleich den Podcast. Also die erste Sache ist ganz klar. Philipp, wir sind jetzt unbedingt kurz.

Du kannst ja drei sagen und dann darf ich nichts sagen. Das ist ja Wahnsinn. Nur stichwortartig. Drei.

Also erstens, dass die Leute glauben, Führung muss man nicht lernen. Zweitens, dass die Leute glauben, als Führungskraft muss man perfekt sein. Und drittens, dass die Leute glauben, nett sein ist die Ansatzstrategie die ganze Zeit rund um die Uhr. Ein Ratschlag, den ich nicht angenommen habe. Beim Unternehmertum haben wir eigentlich alle bestärkt.

Da waren wenige, die gesagt haben, das ist eine blöde Idee, fällt mir jetzt gar nichts Großes ein, muss ich sagen. Ich bin sehr, ich umgib mich mit sehr gescheite Leute und hör dementsprechend extrem gern, was die für Ratschläge haben. Dann sind wir schon beim siebten und letzten Gedanken. Darüber denke ich heute komplett anders als noch vor zehn Jahren. Geht ganz schön tief da. Das geht rein, wie soll ich sagen, jeder, es gibt so viele Leute und ich habe mich wirklich dazu gezählt.

Die wollen gern, ich sage jetzt einmal jemand sein, also wichtig sein, berühmt sein, reich sein. Ist ja wurscht irgendwann von diesen Dingen. Und zu erkennen, dass dieser Wunsch zwar legitim ist, was auch immer es ist, aber dass dieser Wunsch einfach niemanden interessiert und folglich auch niemand irgendwie einen Anreiz hat, dich dabei zu unterstützen, weil es einfach außer für dich, für niemanden relevant ist, ob du reich, berühmt oder weiß nicht, was bist du, sondern dass der einzige Weg voranzukommen im Leben der ist, dass du was für andere tust und dann was zurückkommt oder halt auch nicht.

You never know. Das ist eigentlich so die Ultimativerkenntnis. Und in dem Moment, wo ich mich befreit habe von dem Ganzen, ich hab schon Vorhaben, aber dieses Krampfhafte für mich, für mich und angefangen habe einfach zu sagen, okay, was kann ich beitragen, was kann ich tun? Das ist der Moment, wo es richtig losgegangen ist.

Wo wir gerade beim Thema sind, was man mal sein oder werden will. Viele haben in ihrem Karriereplan den Wunsch ganz oben, irgendwann möchte ich Chef oder Chefin werden, Führungskraft werden. Ist es wirklich so cool oder gar nicht so bequem, wie man sich das. Vorstellt Manchmal wünsche ich mir, ich hätte den Wunsch nicht, ich meine das todernst. Ich glaube aber wir kommen schon in eine vernünftigere Welt hinein, wo sie beginnt durchzusetzen, dass du nicht nur was gützt, wenn du Führungskraft bist und dass du auch nicht nur was gützt, wenn du Akademikerin oder Akademiker, also diese ganzen Schwachsinnigkeiten, die enden, Gott sei Dank, habe ich schon den Eindruck, sondern dass es eigentlich immer darauf ankommt, was ist deine Rolle, was tust du, was trägst du bei?

Also ich muss ehrlich sagen, ich weiß nicht, ob man es sich wünschen soll, weil es kommt mit einem Preis und der Preis ist einfach, du wirst jeden Tag mit deiner Unzulänglichkeit konfrontiert in einem Ausmaß, das nur so scheuert. Also was mir mein Verhalten als Führungskraft, als Unternehmer, was mir das spiegelt jeden Tag vor meinem Team, was nicht immer angenehm ist, ist unglaublich. Und es gibt diesen wunderbaren Spruch, ein Filmzitat, ich zitiere, bin nicht so für Filmzitate, aber das habe ich mir gemerkt.

Remember the Titans ist es auf Englisch, ist es das Coach Carter auf Deutsch weiß ich jetzt gar nicht, aber Remember the Titans heißt der Film. Auf Engli geht es um so einen Basketballcoach und der hat irgendwann gesagt, du darfst nie vergessen, Attitude reflects leadership. Also bei uns in Österreich dürfte man sagen, wie der Herr so's geschwind zufrieden bist mit deinem Team.

Und wenn du dir denkst, ich triff wirklich manchmal Leute, mit denen arbeitet man dann nicht, aber die reden, die sagen so Sachen, also meine Mitarbeiter sind alles Idioten, alles Idioten, alles Idioten und meistens, wenn ich gut drauf bin, sage ich dann so Dinge, wie einen Grund haben, warum sich die um die sammeln, weil Attitude reflects leadership kommt dann seltener Zusammenarbeit außer könnt ihr euch vorstellen, aber ich will eh nicht in dem Fall. Also wer würde mit solchen Leuten arbeiten, Das interessiert ja keinen. Aber Antwort auf die überleg das gut, weil es ist wirklich hart. Es ist wirklich hart. Du wirst jeden Tag konfrontiert mit deiner eigenen Unzulänglichkeit und wenn das irgendwann, wer da Lust drauf hat, welcome, kannst natürlich viel bewegen, aber ich glaube anders ist auch komoot ehrlich gesagt. Ich habe dein Buch am Samstag gelesen, ja und ich muss gleich mal eins dazu sagen, es ist nicht familienfreundlich weil man ist dann kurz einmal nicht ansprechbar für irgendwen. Aber es ist eben so gut geschrieben, dass man wirklich reinkippt.

Es ist keine Produktplatzierung, weil er zahlt nichts dafür. Leider. Es ist wirklich gut und vor allem auch deshalb, weil du so viel von deinen eigenen Erfahrungen schreibst. Und gerade als Führungskraft denkt man sich manchmal, da muss man eigentlich fehlerlos sein.

Man muss immer das Vorbild sein und alles richtig machen und dann merkt Nein, sogar jemand wie du hat einige Fehler gemacht und du schreibst auch über viele Emotionen, die da vorkommen. Welche Emotionen sind denn ganz normal als Führungskraft? Und wann sollte aber vielleicht doch die Alarmglocke läuten, dass man merkt okay, vielleicht ist man ohne Führungsaufgabe glücklicher.

Also Emotionen habe ich, glaube ich, als Führungskraft alle schon gehabt, muss ich ehrlich gestehen. Also Frust, Zorn, Ärger, Angst, Sorgen, alles. Also alles, die volle Emotion natürlich auch Freude, Erfüllung, Glücksgefühl hätte ich fast vergessen.

Also habe ich wirklich alles durchgemacht, weil es teilweise wirklich natürlich ein Wahnsinn ist, womit du konfrontiert wirst. Also Gefühle habe ich alle durch. Wenn ich mir überlegen sollte, dass es nichts für mich ist.

Naja, schon der Punkt, wenn ich drauf komme, es kostet mich jeden Tag mehr Energie und Kraft, als es mir gibt, ist grundsätzlich mein Maßstab für alles im Leben, wo ich überprüfen sollte, gibt mir was mehr Energie, als es mir kostet. Unterm Strich. Das ist der Grund, warum ich jetzt nicht so der Anserkandidat bin für Work Life Balance, wo ich Das taugt mir jetzt einfach nicht, weil Arbeit quasi ist das Gegenteil von Leben. Das ist jetzt nicht für mich, weil dann hätte ich extrem wenig Leben und das taugt mir nicht. Aber jetzt Energy Balance, also zu schauen, dass die Dinge, die du mir Kraft geben und nicht mehr Energie investiere, als ich habe, das ist eine extrem vernünftige Sache.

Und das gilt für alles im Leben, auch für Führung. Wenn ich merke, ich leide einfach den ganzen Tag und meine Energie wird jeden Tag weniger. Da gibt es ja nur zwei Möglichkeiten.

Entweder du änderst was Produktplatzierung, du änderst was. Du fängst einmal an als Führungskraft was zu ändern. Die meisten Leute arbeiten ja zu wenig an sich. Oder du lässt es bleiben. Ich versuche immer zuerst einmal, dass man was ändert. Es gibt aus vielen dieser Dinge einen Ausweg Die meisten Ursachen, dass Führungskräfte am Ende frustriert sind oder fertig sind mit der Welt, sind immer die gleichen Sachen. Wahrscheinlich. Wenn wir jetzt eine Umfrage machen, was ist so die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft, würde wahrscheinlich oft kommen, Mitarbeiter zu motivieren.

Du stellst aber im Buch die Was wäre, wenn wir statt uns den Kopf über Mitarbeitermotivation zu zerbrechen, Menschen im Team hätten, die motiviert sind? Also ich bin mir bewusst, dass dieser Ansatz oder der Gedanke in Zeiten von Fachkräftemangel fast obszön anmutet, wenn ich das so sage. Ist mir total bewusst, aber es ist schon eine Sache, die ich festgestellt habe. Unternehmen beschäftigen sich oft Suchfelder.

Unternehmen, die sich extrem viel beschäftigt mit Regeln, Policies, alles Mögliche, die versuchen oft, die falschen Leute mit den Regeln zum richtigen Verhalten zu bringen. Und da denke ich mir einfach, wenn ich nicht die falschen Leute, sondern die richtigen Leute, dann brauche ich auch weniger Regeln und Policies und weiß nicht. Also mit den richtigen Leuten meine ich immer Menschen, die die Werte teilen, für die ich auch stehe. Also wenn ich anständige Leute anstehe, dann brauche ich weniger Kontrollmechanismen. Kann man immer wieder mal einen Fehler machen? Ja, kann man machen, natürlich. Aber ich stelle einfach die muss es immer sein, Regeln, Policies und Co.

Da kann ich einfach einmal zur Erkenntnis kommen, vielleicht habe ich wen. Also Pünktlichkeit. Wie bringe ich die Leute zur Pünktlichkeit? Du stößt Leute, die pünktlich sind. Ich meine das ernst. Und wie lang braucht jemand, der nicht pünktlich ist, um es zu ändern? Aus meiner Sicht so lang?

Also das ist ja ganz einfach. Du bist einfach morgen pünktlich, dann hast du das geändert. Und wenn jemand das nicht tut, dann kannst du ein hundert Jahre rumdoktern.

Das wird nicht werden, weil Menschen einfach total falsch einschätzen, wie lange jemand braucht, um sich zu verändern. Die Leute glauben, du brauchst sechs Jahre, um zum Rauchen aufzuhören. Völliger Schwachsinn. Du brauchst sechs Jahre, um dich zu entscheiden, dass du zum Rauchen aufhörst.

Das Rauchen aufhören selber geht dann extrem schnell, nämlich innerhalb von einer Sekunde. Du rauchst einfach die nächste Chick nicht, dann hast du zum Rauchen aufgehört. Also das braucht nicht lang, ist keine Wissenschaft. Aber die Leute brauchen lang, dass sie eine Entscheidung treffen.

Und deshalb bin ich beim Thema Führung. Bleiben wir beim Thema Unpünktlichkeit. Ich mein, wie lange muss ich wochenlange Seminare besuchen, dass ich lerne pünktlich zu sein. Das ist doch kompletter Schwachsinn. Es ist die Ist eine Mitarbeiterin, ein Mitarbeiter bereit sich zu entscheiden, jetzt pünktlich zu sein? Und das ist eine Entscheidung. Und vielleicht, wenn es darum geht, ob der Job dran hängt, vielleicht ist die Entscheidung dann leichter getroffen.

Ich weiß es nicht. Aber das ist das, was von Führungskräften erwartet ist. Diese Klarheit zu schaffen und die richtigen Leute einzustellen, halte ich für wichtiger als Also immer nur Cheering, Cheering. Und es steht auch im Buch kleiner Ich bin der größte Freund von Wertschätzung. Also nur, dass man jetzt nicht glaubt, da wird die Peitsche geschwungen.

Ich bin ein extremer Freund von wertschätzendem, respektvollen Verhalten, aber es braucht immer zwei Teile oder zwei Seiten. Jetzt haben wir aber spezielle Situation am Arbeitsmarkt und die Entscheidung, dass man sich von jemandem trennt, ist nicht ganz so einfach. Da stehen jetzt nicht gleich ein hundert die dann pünktlich sind.

Hochmotiviert und leistungsbereit. Was macht denn diese Situation am Arbeitsmarkt? Also dieser Arbeitskräftemangel mit den Führungskräften?

Passieren dadurch Führungsfehler? Ja klar, weil viele Führungskräfte sich einfach nicht auszusprechen trauen, was sie von ihrem Team erwarten, weil sie Sorge haben. Am nächsten Tag kündigen alle. Tatsache. Also das klingt jetzt total absurd.

Ich habe ja jeden Tag mit Führungskräften zu tun, die Ja, ich bin nicht frieden. Was soll ich tun? Ich kann auch nichts sagen, weil wenn ich was sage, steht er vor der kündigt morgen. Das heißt, die sind alle wirklich verletzen jeden Tag ihre eigene Integrität in einem Ausmaß, dass du an dich her greifen willst, weil sie einfach nicht sagen, was ihre Erwartung ist, weil sie Angst haben. Am nächsten Tag ist Massenkündigung. So und durch diesen Angsttunnel musst du einfach einmal durch, weil dann wirst du feststellen, hoppala, wenn du es auch mal ausprobierst, jetzt sagst du ganz ehrlich, du bist heute schon wieder zu Schwed gewesen und ich sag dir ganz ehrlich, es taugt mir nicht. Und meine Erwartung ist, du bist morgen pünktlich. Und auf Dauer, wenn du das nicht hinkriegst mit der Pünktlichkeit, wird das mit uns zwar nichts. Also hätte ich vorgeschlagen, du änderst das jetzt und Überraschung, die Person wird nicht kündigen morgen. Es ist so und Vielleicht tut einer in ein hundert ist ja auch OK. Aber die Wahrheit ist, die Angst ist so vielfach unbegründet, dass ich meine Aufgabe als Führungskraft wahrnehme. Und die Aufgabe ist halt einmal nicht nur Kraft geben und damit Rückenwind und Motivation, nicht nur kümmern und Empathie zeigen, sondern eben auch Klarheit in den Erwartungen zu schaffen. Und ich weiß nicht, wie es euch geht, Aber wenn ich mich zurückerinnere, ich war ja Angestellter auch lange genug.

Die Chefs, an die ich mich erinnere, wo ich das war, ein richtig guter Chef oder eine richtig gute Chefin, das waren nicht die, die den ganzen Tag II gemacht haben mit mir, sondern es waren die, die mich gepusht haben, gefordert haben und geschaut haben, dass ich mich weiterentwickle und mir teilweise wirklich pain in the aß waren und und mitbeteiligt worden, dass ich zu dem geworden bin, was ich heute bin. Diesen Menschen bin ich dankbar. Und während so viele Führungskräfte glauben, sie ernten Dankbarkeit, wenn sie immer nur Ei ei machen, kommt die wahre Dankbarkeit auch schon wieder Verwechslung verursache und Wirkung kommt damit, dass du einmal Leid pusht, forderst, Erwartungen äußerst schaust, dass die Leute über sich hinauswachsen und vor dem fürchten sich so viele aus meiner Sicht unbegründet.

Wir fahren Anfang Dezember also bald auf unser nächstes Team Event und freue mich eigentlich total drauf. Und dann lese in dein Buch Teambuilding Events, neueste Leadership Konzepte. Nichts davon wird das Team retten oder die richtigen Mitarbeiter binden. Naja, okay, Sollen wir das wieder absagen? Das müssen wir mal relativieren.

Also erstens steht in einem Kapitel irgendwo ganz hinten bei Meetings, im Kapitel Meetings steht, dass sie unglaublich davon überzeugt bin, von der Kraft, die von der Gruppe ausgehen kann. Ob das jetzt in einem Meeting ist, ob das bei einem Event ist, ob das bei einer Teamklausur ist. Der Punkt ist einfach nur, ich habe die Beobachtung gemacht, so viele Unternehmen setzen diese wertvolle Gruppenzeit einfach falsch ein. Die trommeln die Leute zusammen, um dann einzeln mit den Leuten durchzudiskutieren, was sind die Aufgaben, während alle anderen zuhorchen. Also sie stellen Meetings nicht in den Dienst der Gruppe.

In den Dienst der Gruppe zu stellen. Ein Meeting heißt Wir reden jetzt einmal über die Wie arbeiten wir zusammen? Wir reden jetzt über die Was sind die Beispiele, die uns inspirieren? Wir reden über die Wo wollen wir gemeinsam besser werden?

Wir reden über die Frage, wo wollen wir hin? Da ist die Zeit fantastisch genutzt. Ich bin kein Freund von Sachen, die ich eigentlich in einem E Mail anschreiben kann.

Und was vorne ein bisschen salopp steht, ist, ich glaube einfach nicht, dass die, nur weil du jetzt einen Tag lang mit dem Team, ich weiß nicht, einen Klettersteig begehst oder dich in den Vertrauensfall begibst oder dir gegenseitig Rücken massierst und die Ohrwascheln reibst, glaube ich einfach nicht, dass die unterliegenden Konflikte dadurch tatsächlich gelöst werden, substanziell, sondern ich glaube daran, dass man an den Werten, am Miteinander, an der Richtung von einem Unternehmen arbeiten muss. Das ist harte Arbeit, aber wenn du das hast fort die Geschichte. Und diese Arbeit passiert den Team Events. Also ich glaube, ihr habt eine gute Entscheidung getroffen.

Also wir fahren Team, die Macher dankt. Es gibt sehr, sehr schöne Momente als Führungskraft. Es gibt auch sehr, sehr nicht schöne. Ein Moment oder einfach eine Situation ist, wenn man irgendwie so merkt, die Leute reden mehr übereinander und nicht mehr miteinander. Hölle, OK, wie greift man da ein? Oder ist es schon zu spät?

Flurfunk, ich war erst diese Woche wieder beim Kunden, wo gerade ein großes Thema ist, dass die Dynamik ein bisschen in den Flurfunk wandert. Das ist im Regelfall, wenn das Ausmaß, das an Vertrauen in einem Team herrscht oder in einem Unternehmen herrscht, beschädigt ist. Also das unterliegende Fundament, auf das alles aufbaut, beschädigt ist.

Und den Rahmen zu schaffen, in dem Vertrauen entsteht, ist die Aufgabe von Führungskräften in dem Modell, das ich im Buch habe, der Leadership Compass, das im Endeffekt ausschaut wie ein Kompass, aber er hat nur drei Pole und nicht vier. Also nicht Norden, Süden, Osten, Westen, sondern Klarheit, Kraft und Kümmern. Das sind die drei Pole im Leadership Kompass. Und über diese drei Pole steuerst du die zentralen Aufgaben der Führungskraft.

Und eine Aufgabe ist Vertrauen herstellen und Vertrauen herstellen ist verbunden Von den zwei ist die Verbindungsachse zwischen den zwei Polen Klarheit und Kümmern. Und das heißt also, Teams, wo der Flurfunk zu stark ist, passieren zwei Dinge. Das eine ist, die Beziehungsebenen sind gestört in diesen Unternehmen, in diesen Teams.

Es herrscht zu wenig Empathie, zu wenig Offenheit, zu wenig Verständnis miteinander. Das kannst du fördern durch bestimmte Settings, durch bestimmte Übungen durch bestimmte Miteinander Team Events und Co. Also auch Klausuren.

Und es fehlt an Klarheit, nämlich dass Leute dort lernen und jeden Tag erfahren, dass es in Ordnung ist, zu sagen, wenn da was nicht taugt in beide Richtungen. Dass es in Ordnung ist, wenn ein Chef, eine Chefin zum Mitarbeiterin, Mitarbeiter das taugt mir nicht. Und dass es auch in Ordnung ist, wenn jemand aus dem Team zur Führungskraft Du das hat man nicht getaugt.

Und das musst du üben und langsam aufbauen. Also wenn du als Führungskraft nicht aktiv einlädst dazu und jetzt sagen wir mal was, Zipfel an und vielleicht machst du es nicht gleich im Meeting mit ein hundert Leuten und dann müssen die Leute aufstehen und so. Sag einmal, ich hab das Mikrofon und du sagst jetzt einmal, was taugt er denn nicht bei mir und dann reden wir mal, Sondern vielleicht macht man das eher informell, one on one. Also so baut man das einmal schrittweise auf, dass Aufrichtigkeit herrscht auf der einen Seite und eben auch Empathie, wechselseitiges Verständnis und so kriegst du das wieder raus aus dem Flurfunk, rein in die Direktheit. Wir sind einfach leider wird uns das an so vielen Stellen ja aberzogen, dass man Leute Auge in Auge gegenüber tritt und was ausrät. Das ist ja schon aus der Mode gekommen. Es wird per WhatsApp Schluss gemacht, nicht nur in privaten Beziehungen, sondern in Jobs. Tut mir leid, komme morgen nicht mehr, hab was anderes. Also die Leute flüchten sich ja vor diesen Dingen. In Internetforen posten alle nur unter Pseudonymen und da sind es die großen Macherchecks. Aber wehe, wenn sie mal da stehen, dann traut sich keiner. Also das wird nicht gelernt aktuell.

Und dementsprechend musst du es im Unternehmen wirklich etablieren. Harte Aufgabe, aber die lohnenswerteste überhaupt. Ich komme jetzt schon zur letzten Frage. Haben wir schon so viel geredet und. Dann holen wir ja noch zwei Interviewpartner dazu.

Du schreibst ganz am Der Anfang vom Ende der Arbeit, wie wir sie kennen, ist eingeläutet. In Zeiten des Umbruchs schlägt die Stunde der Führung. Welche Führung braucht es jetzt gerade? Naja, eben tatsächlich glaube ich nicht, dass die Führung, die es jetzt braucht, so viel anders ist wie die Führung, die es vor einem Jahr gebraucht hat, vor fünf.

Ich glaube, ich gehöre nicht zu denen, die sagen, du brauchst jede Woche einen neichen Führungsstil und dann erfinden Sie den wieder und jeder hat einen super Namen und denkst, ich habe erst letzte Woche mit dem Neichen angefangen, jetzt habe ich schon wieder Neichen erfunden, Was tun wir da? Sondern ich glaube einfach, Menschen ticken evolutionär bedingt auf eine ganz schlichte Art und Weise. Seit hunderttausenden Jahren rotten wir Menschen uns zusammen, noch nicht immer so edel wie wir da jetzt gerade beim Thalia, sondern früher halt eher rau ums Lagerfeuer, vor der Höhle, in Stämmen, irgendwann einmal dann in Vereinen, in Verbänden, irgendwann in Unternehmen, irgendwann immer schon in der Familie, im Familienverband.

Also wir rotten uns immer schon zusammen in Gruppen. Es ist die menschliche Natur. Das hat nichts zu tun mit Harvard Business Review. Das ist die menschliche Natur.

Und die menschliche Natur sagt einfach, es gibt bestimmte Erwartungen von Menschen an eine funktionierende Gruppe. Und da gibt es ein Kapitel im Buch, das heißt Der Wert einer guten Party. Da habe ich so ein Beispiel drin, Wenn du auf eine Party gehst, es ist komplett normal, Du gehst bei der Tür rein, alle wie ihr heute hergekommen seid.

Jeder checkt einmal die Lage ab oder wie ist es da? Wo sind die Sessel? Wo ist die Bar? Wo ist das Buffet? Wo komme ich wieder raus, falls man nicht taugt? Wo ist der schnellste Weg?

Wo bin ich unbemerkt? Wir checken einmal die Lage. Wird da gelacht? Wird da geredet?

Wird da getrunken? Wird da weiß ich nicht warum. Weil wir einen sicheren Rahmen suchen.

Das ist Evolution. Wir brauchen einen sicheren Rahmen und wir wollen auch jemanden, der sagt, wie der Hase läuft. Deswegen ist es so wichtig, wenn du auf die Bühne kommst und Freunde so läuft es jetzt. Jetzt passiert das. Dann kommt der Podcast, Essen, Trinken gibt es später, denkt sich, passt, da kann ich mich zurückklauen. Klare Ansage, weiß ich, was ich zu tun habe Und super. Jeder kann sich entspannen. Niemand muss jetzt da in die Verantwortung gehen.

Und das ist Führung. Mehr ist nicht mehr ist nicht. Die Leute wollen Ich liebe es, wenn ich nicht führen muss.

Ich sage es euch, wie es ist. Es ist grandios. Ich bin jeden Tag fast in charge. So viele Stunden meines Lebens. Ich bin so froh, wenn ich nicht in charge bin. Ich bin, wenn ich in Freundesrunden bin, Privatloch bin.

Ich bin der kommodeste Typ überhaupt, weil es ist mir so. Das sollen alle tun. Hauptsache, ich bin nicht in charge, Wo Fahren wir hin?

Sagt ihr, wo gehen wir essen? Sagt ihr, wie läuft es? Sagt ihr, ich bin froh, wenn ich es tun muss, wenn irgendjemand führt.

Das Einzige, wo ich einen Vollstress krieg, und das ist das, was mich wiederum eint mit allen, ist, wenn keiner führt, dann habe ich einen Stress. Weil dann habe ich nämlich folgendes Wenn keiner führt, dann muss ich tun. Und das Problem ist, den Reflex hat jeder fast von euch. Wenn, wo keiner führt, dann glauben wir, wir müssen jetzt tun.

Und dann passieren eigenartige Dinge. Das sind dann das, was könnt ihr euch anschauen in der Fußgängerzone, wenn die Hunderl mit ihrer Herrchen und Frauchen Gasse gehen, Könnt euch dann anschauen, wer die Führung hat, wer weiter vorne ist. Wenn die Kinder bei den Autobahnroststationen ihre Eltern ausführen. Nobel.

Und da sitzen wir, das wird gemacht. Und die Eltern Ei, ei, jawohl, Captain wird umgesetzt. Also Kaffehrung ist ein Stress.

Wenn Führung da ist, ist alles smooth and easy. Jetzt habe ich sogar die Frage vergessen, aber ich hoffe, es war eine gute Antwort. Soll einfach heißen, man braucht das Buch unbedingt, weil es braucht Führung. Ja, darf ich das wirklich unterstreichen? Also nicht nur, dass das Buch braucht, sondern macht nur einen Fehler. Nicht zu glauben.

Das ist nur für Führungskräfte. Das ist mir wirklich das Wichtigste. Führen. Jeder, der was weiterbringen will im Leben, muss führen auf die eine oder andere Weise nicht glauben.

Es ist für Führungskräfte auch. Gibt's Fragen aus dem Publikum? Da hinten haben wir eine.

Ah ja, super. Wir haben ein Mikrofon, die Melanie, glaube ich. Genau, super. Das wird nämlich.

Das kommt auch in den Podcast rein. Also guten Abend, danke nochmal für die Einladung. Es war sehr amüsant.

Wir sind ja auch dauernd auf der Suche nach Personal, aber ich wollte jetzt wäre es leichter zu führen. Männer oder Frauen? Kann ich so nicht sagen.

Es ist wirklich eine Typusfrage bei mir, sage ich mal, ich kann eigentlich mit alle. Mit einem Typus kann ich nicht. Und das sind Leute, die nicht an ihre eigene Weiterentwicklungsfähigkeit glauben. Das ist der einzige Typus, mit dem ich nicht kann. Den Typus erkennst du meistens so. Der sagt dann oft so Dinge, Ich bin, wie ich bin und ich kann, was ich kann. An dem wird es ja nicht mehr viel ändern. Punkt. Das ist der einzige Typus, mit dem ich hadere.

Ob männlich oder weiblich ist dabei bei. Mir sekundär, aber Eine gemischte Truppe ist. Schon immer besser, wenn das die Frage war. Ultimativ und ein hundert komma null Prozent. Also ich hab fünf Firmen insgesamt, eine davon ist eine Softwarefirma. Beides ist ein hartes Brot, da die Diversität reinzubringen. Wahnsinn.

Aber du musst dich einfach entscheiden und bemühen uns da und sind nicht dort, wo wir sein wollen. Aber ich merke es einfach überall. Es ist essentiell. Es wird anders geredet. Die Leute benehmen sich anders. Also beide Seiten benehmen sie anders. Es werden unterschiedliche Seiten eingebracht.

Also ein hundert Prozent. Und ich nutze jetzt meine Chance, man führt im Homeoffice auch anders, oder? Ja, das total.

Ich glaube und vielleicht auch da ein Wort, Ich habe ja meine Betriebe in der Hardcore Phase der Corona Pandemie hatten wir das Glück, dass ich in Branchen bin, wo ich einfach das auf ein hundert Prozent remote habe umstellen können. Dieses Glück hatten ja nicht alle, muss man mal sagen, in der ganzen Debatte, wo wir jetzt immer alle lässig über Home Office reden. Ich weiß nicht, ob das die Verkäuferinnen und Verkäufer beim Thalia sind oder die Leute, wenn ihr ins Kaffeehaus geht oder ins Restaurant oder sonstiges. Also ich finde, es ist schon, wir müssen immer ein bisschen aufpassen, dass wir nicht in so eine super elitäre Debatte reinkommen. Alle sind gern Teil einer Dienstleistungsgesellschaft.

Problem ist, keiner will Dienstleisten. Also ja, ich bin ein Freund davon, wenn man sagt, ich ziehe mir jetzt einmal zurück für ein Projekt, wo ich einen Fokus will ins Home Office. Ich sage aber Kultur gebildet wird nicht im Homeoffice. Kultur gepflegt kann sogar über gewisse Strecken im Homeoffice passieren, Funktioniert, habe ich selber erprobt und funktioniert. Kultur gebildet wird nicht im Homeoffice.

Also deswegen, ich habe auch, wir haben Mitarbeiter teilweise in der Softwarefirma international, das ist mir komplett wurscht, woher die kommen, aber die ersten zwei, drei Monate sind sie mal da, weil da lernen wir uns einmal kennen aus nächster Nähe und schauen einmal, ob das anständige Leute sind, wie sie die benehmen, wie die mit anderen tun. Das möchte nicht, dass sich da wer hinter dem Bildschirm versteckt. Danach können wir über alles reden, weil gerade im Softwarebereich ist ja komplett wurscht, wo die alle sitzen.

Aber so fangen wir nicht an. Gibt es noch eine Frage? Bitte gern, Melanie? Ich hätte eine Frage an den Philipp. Und zwar gibt es ja die Strategie von Jack Welk, dass man jedes Jahr zehn Prozent der Mitarbeiter entlassen soll. Ich würde fragen Was hältst du von der Strategie?

Hardcore, Ami Style? Gibt's nichts. Aber ich sage mal, es ist insofern was dran und ich würde sie nicht vom Tisch wischen. Also jedenfalls dringendst empfehle, dass ich mich einmal im Jahr, halte ich fast für wenig, aber sagen wir mal einmal im Jahr mit der Frage beschä Wer sind die Leute im Team, die wirklich das Ende der Leistungskette bilden, die also wirklich nett performen in ihrem Job? Und dir die Frage kritisch zu Wie lang schaust du da noch zu? Bewegt sich dort was in ausreichender Geschwindigkeit in die richtige Richtung? Und wenn nein, wann bist du bereit, eine Konsequenz zu ziehen? Das halte ich für extrem vernünftig. Ob das jetzt sein muss, dass ich jedes Jahr einen harten zehn Prozent Schnitt ziehe, das ist jetzt die Hardcore Auslegung. Aber die Frage dir zu stellen wer sind die Leute, wo ich eigentlich am wenigsten zufrieden bin, dir das einmal ehrlich einzugestehen und Maßnahmen zu setzen, Entweder, dass sich was entwickelt und wenn sich nichts entwickelt, sehr wohl in der Konsequenz, halte ich für extrem vernünftig, weil vor den drucken wir uns und die Regel heißt druck dich nicht, sondern setz dich einmal im Jahr hin und sei ehrlich zu dir selber, wo es funktioniert und wo nicht.

Dann haben wir noch eine Frage von der Antje Macht es einen Unterschied, ob. Führt und selbstständig ist oder führt und angestellt ist? Also ich glaube, es gibt beides. Ehrlicherweise. Ich kann auch sagen in all meinen Firmen, dass die Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer da mit einem unternehmerischen Ansatz drinnen sind und die behandeln diese Unternehmen wie ihre eigenen und führen also genau gleich, obwohl sie teilweise eh beteiligte Mitunternehmerinnen sind oder alle, aber nicht immer schon gewesen sind und auch in der Zeit, wo sie es noch nicht waren, haben sie es genauso geführt, wie sie es jetzt führen. Ich glaube aber nicht, dass das jeder so tut. Ich glaube nicht, dass jeder auch Führungskraft ist und gleichzeitig unternehmerisch. Das glaube ich einfach nicht.

Also es gibt da wirklich Manager im engeren Sinne. Das gibt es auch, wo die unternehmerische Komponente weniger ausgeprägt ist und da kann es, glaube ich, schon einen Unterschied machen. Ich erlebe aber eben, es gibt diese Schnittmenge und in meinen Firmen habe ich.

Es Gott sei Dank letzte Chance noch für eine. Im Kontext der KI wurde schon angesprochen, dass es ganz viele individuelle Personen gibt. In so einem Team sei es noch so groß.

Individuen bedeuten auch immer, dass jeder einzelne Befindlichkeiten hat, dass jeder eigene Bedürfnisse hat, jeder auch anders auf Kritik reagiert. Manche brauchen es ein bisschen härter, manche ein bisschen softer. Das ist ganz normal.

Was ist da der richtige Ansatz? Die Brechstange, weil ich bin der Fixstern. Oder wirklich auf jeden einzelnen eingehen?

Paar Gedanken dazu. Es gibt einen Grund, warum du eigentlich sagst, dass du nicht wirklich mehr als sieben bis zehn Direct Reports haben kannst. Warum? Weil du auf so viel Leid sonst auch nicht irgendwie eingehen kannst.

Ich bin schon davon überzeugt, dass du individuell auf Leute eingehen sollst, insofern, als du wissen sollst, was treibt Menschen, was ist denen wichtig. Dem einen ist das Gehalt wichtig, der andere möchte gern, dem ist das Wichtigste, dass er jede Woche dreimal in der Woche seine Yogastunde hat und dafür arbeitet er am Abend gern länger. Die eine macht extrem gern genaue Arbeiten einfach abarbeiten, die dritten wollen sie verwirklichen. Du brauchst unterschiedliche Typen im Team, also musst du sie in dem Sinne unterschiedlich führen, als du natürlich jeden Menschen so nehmen musst, wie sie sind. Ich würde kein Führungsmodell haben, wenn ich nicht daran glauben würde, dass alle Menschen in einer ausgewogenen Führung die Dimensionen Klarheit, Kraft und Kümmern brauchen, um einen Rahmen vorzufinden.

Das heißt, das braucht es, aber der Vermittlungsansatz wird unterschiedlich sein. Und letzteres, eine Sache ist zumindest bei mir nicht verhandelbar und das sind gemeinsame Werte, auf die man sich committed. Individuell ist das, was über diese Werte hinausgeht. Die Werte sind eine Schnittmenge, auf die wir uns gemeinsam committen.

Die sind nicht verhandelbar. Also wenn in meinem und aus welchem Grund auch immer, bleiben wir bei dem Beispiel der Pünktlichkeit in meiner Firma, das jetzt so wichtig ist, dass ich sage, das ist ein Standard und ohne das leben wir nicht, weil ich sage jetzt mal, wir sind, weiß nicht, fedex und das gehört einfach zu unserer Kultur, dass man das lernen oder würde gehören zu unserer Kultur, dass wir das lernen würden, dann gibt es da keine Individualität. Dann bist du entweder pünktlich und du bist dabei oder du bist nicht pünktlich und bist nicht dabei. Also Werte sind nicht verhandelbar. War da noch eine Hand, glaube ich.

Vielen Dank. Herr Maderthaner, Sie haben vorhin erwähnt von einem Geschäftsfall aktuell bei Ihnen bei einer Kundschaft, wo quasi die Flurgespräche überhandnehmen bzw. Immer mehr und mehr kommen. Was wäre jetzt eine einfache, simple Maßnahme, die Wirkung zeigt zwischen Flurgespräche vielleicht, die auch schon ein bisschen zu Intrapreneurship führen, entgegenzuwirken. Also habe ich ein paar Sachen, ich glaube es steht sogar was im Buch ehrlicherweise angeteasert, geht nicht so in die Tiefe. Angeteasert, angeteasert, bitte nicht schon wieder Promo. Kommt am Schluss ein paar Dinge. Das erste ist, wie ich das selber mal gehabt habe in einer meiner Firmen vor vielen, vielen Jahren, habe ich die alle mal eingebockt und Freunde der Berge, wir fahren jetzt zwei Tage auf eine Klausur und die Klausur hat folgenden Zweck, wechselseitiges Verständnis schaffen. Das erste, was ich dort gemacht habe, war eine Übung, die habe ich mir überlegt, Die Übung habe ich genannt Willkommen in meiner Welt.

Willkommen in meiner Welt war die Übung Und das hat dann jeder mal ein Katerl gezogen, dass er heute bei der Klausur wer anderer ist. Also die Entwickler waren auf einmal Strateginnen und die Projektmanagerinnen waren auf einmal Geschäftsführer und die waren das. Und dann sind einmal alle eingegangen, empathisch in die Situation, was macht mich eigentlich den ganzen Tag fuchsig, was treibt mich den Wahnsinn, was würde mir echt helfen, was motiviert mich? Und sind einmal reingegangen und haben dann einmal aus dieser neuen Rolle heraus präsentiert und sind von den Leuten gechallenged worden. Also ich habe einmal wirklich in die Empathie gegangen, so dass jeder in der Lage ist, Bewunderung und Anerkennung für die anderen zu fühlen. Erster Punkt, den ich gemacht hab. Zweiter Punkt, den ich gemacht habe, ist, ich habe das Thema Aufrichtigkeit begonnen zu trainieren und du musst einfach die Leute am Anfang einmal aus der Deckung ausholen.

Das heißt, ich habe gesagt, sie soll mir sagen, was ihnen alles auf die Socken geht in der Firma und bitte das ermöglicht, dass sie das anonym tun. Also das heißt, du kriegst die volle Dröhnung, kannst die einstellen, Wahnsinn. Und dann habe ich mich hingesetzt und habe das einmal ein Punkt nach dem anderen vorm Team einmal abgerackert. So, also anonym eins schreibt folgendes ist eine Vollkatastrophe.

Also ich habe das einmal ausgesprochen, habe mich hingesetzt und habe dann gesagt, wie das jetzt zum aktuellen Stand sehe und dann habe ich bei manchen Sachen gesagt, da habe ich jetzt noch keine Idee, wie wir das tun. Bei manchen Sachen habe ich gesagt, das werden wir angehen. Bei manchen Sachen habe ich gesagt, Freunde, es tut mir leid, aber es sehe ich einfach komplett anders.

In meiner Firma ist das nicht so. Also ich habe mal ein bisschen zusammengeräumt und dann hab ich gesagt, im Übrigen, wenn wer glaubt, dass das jetzt dazu führt, dieses Event, dass das jetzt morgen alles gelöst ist, hätte ich folgenden Nehmt die Beine in die Hand und rennt schnell, weil das wird nicht der Fall sein. Wir sind da nicht perfekt.

Also ich kann euch versprechen, wir arbeiten an Dingen. Ich werde an Dingen arbeiten, ihr werdet an Dingen arbeiten müssen, aber wir werden Aufrichtigkeit üben lernen. Und das habe ich in dem Kollektivforum gemacht. Und letzter Punkt ist, ich habe diese Aufrichtigkeit versucht zu bringen in die Einzelgespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, wo ich wirklich geschaut habe, dass die Leute das lernen und üben, wie sie Feedback geben, wie sie Kritik äußern.

Und so haben wir Schritt für Schritt an diesen Dingen geackert. Aber das waren jetzt drei konkrete Dinge. Gut, dann ist jetzt der Zeitpunkt für das, was wir sonst immer bei unseren Macherevents machen, fürs Miteinander reden, fürs Miteinander essen und trinken und sich mit allen zu unterhalten. Danke fürs Zuhören.