280_ Was tun wenn ein Top Talent toxisch ist_

Du hast jemanden im Team, der fachlich großartig ist, aber vielleicht das Klima belastet oder in der Zusammenarbeit nicht immer so easy ist.

Wie gehst du damit um? Was kannst du tun und was bedeutet das für dein Team? Darüber reden wir jetzt in dieser Folge.

Wir haben den Peter bei uns aus Oberösterreich. Freue mich sehr. Lieber Peter, danke für die lässige Frage. Bin schon gespannt, ein bisschen mehr zu fahren. Schieß los.

Also hallo Philipp, mal vielen lieben Dank für die Einladung und die Möglichkeit, dir heute persönlich meine Frage stellen zu dürfen. Wirklich vielen Dank. Ende Jänner dieses Jahres, nachdem ich schon einige Podcast Folgen durchgehört habe von dir, bin ich irgendwann einmal, es war Sonntag, bei Folge ein hundert sechs und sechzig gelandet und da ist mir ein Thema besonders aufgefallen, die sich heute mit meiner Frage noch ein bisschen vertiefen möchte.

Es geht um Mitarbeitende, die sich grundsätzlich jedes Unternehmen wünschen würde. Sie leisten sehr viel, sind fachlich stark, übernehmen auch große Verantwortung und leben für das Unternehmen, wie wenn es ein eigenes wäre. Auf solche Leute ist man grundsätzlich sehr stolz. Und jetzt kommt ein bisschen das große Aber im Umgang mit den Teams wird es oft schwierig. Wenig Geduld für Fehler fordernd oder respektlos, ein sehr hoher Anspruch an andere. Manchmal herrscht dann sogar ein rauer Umgangston und dies führt natürlich zu Spannungen in den Teams. Jetzt zu meiner eigentlichen Frage, Wie kann ich solche Mitarbeiter halten und fördern, ohne dass das Betriebsklima langfristig darunter leidet? Bzw. Wie finde ich als Führungskraft eine gute Balance zwischen einer starken Leistung und einem respektvollen, gesunden Miteinander im Team?

Also das ist eine sensationelle Frage, Peter Und tatsächlich, du redest ja über eine der Dinge. Erst einmal ist es sehr verbreitet. Also das ist ja wir schauen immer, dass wir in den Podcast die Fragen reinkriegen, wo wir wirklich das Gefühl haben, da hören am Ende Tausende zu und sagen Gott sei Dank stellt der Peter die Frage, weil sie beschäftigt mich auch jeden Tag. Das ist ja der Vorteil hiervon. Wir beantworten die Frage meistens nicht nur für einen, sondern für viele und ich bin davon überzeugt, das ist bei deiner Frage auch der Fall. Peter Ein paar Dinge. Die eine Sache ist, du sprichst bewusst für Teile an, die wichtig sind, Also dass du auch Führungskräfte hast oder Mitarbeiter, die fachlich extrem anspruchsvoll sind, aber dann offenbar in der Delivery, also wenn es darum geht, diese fachliche Exzellenz einzufordern, offensichtlich dann eine Grenze überschreiten im Umgang, also dann respektlos werden, wirklich unangenehme Zeitgenossen sein. Das heißt, du redest bewusst über Seiten einer Medaille, wo eine davon, und das ist ja das, was uns in die Zwickmühle bringt, wo eine davon eigentlich was ist, was wir uns wünschen für unser Unternehmen, nämlich dass wir Leute haben, die wirklich einen sehr hohen Anspruch haben. Aber, und das ist natürlich der zweite Teil, es gibt eine Grenze. Es gibt eine Grenze, wo es dem Team schadet und es gibt die Studien, und jetzt ist die Frage, ob die Person dann schon in diese Kategorie reinfährt, aber es gibt die Studien, Ein toxischer Mensch unter Anführungszeichen vergiftet ein Team von zwanzig Leute. Und am Ende, und das ist der wichtige Punkt für dich und für alle, die zuhören, am Ende hat es natürlich eine Konsequenz. Es hat natürlich die Duldung der Situation eine Konsequenz. Wir sind als Führungskräfte oft natürlich versucht zu Na meine Güte, vielleicht riecht es sich von selber, vielleicht ist es nicht so schlimm, vielleicht vertragen es die Leute eh ganz gut.

Du kannst fest davon ausgehen, es hat eine Konsequenz, also dass es sozusagen du das eine kriegst, die Ursache ohne die Wirkung kriegst. So funktioniert nichts im Leben. Also es wird jeden Tag Leute im Team belasten. Es wird dazu führen, dass Leute im Team hinterfragen, ob sie hier richtig sind. Es wird dazu führen, dass Leute Menschen sagen, das tue ich mir nicht an.

Also es wird Konsequenzen haben, vielleicht nicht heute, vielleicht nicht morgen, aber es wird verlässlich welche haben. Und damit bin ich bei meinem ersten Punkt für dich, Peter. Der erste Punkt ist in solchen Situationen musst du dir als Chef überlegen, als Chefin überlegen, zuerst einmal innere Klarheit zu schaffen.

Was ist es dir wert? Was bist du bereit zu riskieren? Und kannst du es dir leisten, dass dir am Ende des Tages dein Team wegbricht oder ein wesentlicher Teil von deinem Team wegbricht Und bist du bereit, das zu riskieren? Und jetzt haben wir vorher kurz geplaudert, du bist in einer Branche, die ja nicht unfordernd ist, also sag nur mal dein Markenversprechen, weil ich es sehr schön gefunden habe und ein bisschen eine Werbeeinschaltung darf immer sein.

Ja, Immobilien pflegen, Werte halten, also genau. Schön So, also da geht es ja um was und da brauche ich ja gute Leute dafür und die sind gerade in der Branche nicht immer einfach zu finden. Also darfst du dir natürlich als Chef schon überlegen, wie kannst du sicherstellen, auch in Zukunft langfristig und nachhaltig, dass Leute aus Überzeugung bei dir arbeiten und in deinem Unternehmen arbeiten. Und lass dir eins gesagt sein, es gilt für die meisten Unternehmen oder für fast alle Unternehmen. Ich bin davon überzeugt, in deiner Branche ganz besonders.

Ob ich da auf Unternehmenskultur treffe, in der ich mich wohlfühle, ist ein maßgeblicher Faktor. Und nur, dass wir uns gleich richtig verstehen. Und deswegen war mir das Intro so wichtig. Peter, eine Unternehmenskultur, in der ich mich wohlfühle, muss jetzt keine weichgespülte Unternehmenskultur sein, in der es um nichts geht und jeder tun kann, wie er will. Das heißt, was ich nicht sozusagen hinterfrage oder kritisiere, ist dieser hohe fachliche Anspruch. Das ist grandios. Das ist ja Teil deines Markenversprechens. Also das heißt, eine Unternehmenskultur, in der ich mich wohlfühle, muss nicht heißen, dass die Ansprüche da easy cheesy sind. Es können extrem hohe Ansprüche sein, aber es kann in einem anständigen Umfeld sein, wo es einen gewissen Grundrespekt gibt, wo Wertschätzung herrscht. Und das heißt, diese Unternehmenskultur als Asset wäre meine Hypothese, die wirst du brauchen, um in so einer Branche Leute zu finden und zu binden.

Und deswegen ist der erste Schritt die innere Klarheit. Bist du bereit, das zu riskieren? Ich stelle sie anders die Frage. Kannst du es dir leisten, das zu riskieren? Kannst du es dir leisten, dass für die eine Führungskraft, die fachlich exzellent ist, dir früher oder später Teil des Teams wegbricht und du sozusagen diese Fluktuation reinkriegst? Kannst du es dir leisten? Und willst du es dir leisten?

Ich gehe jetzt einmal in meiner Hypothesenkette weiter und sag, du kommst zum Entschluss. Nein, kann ich mir nicht leisten, ich will nicht so weiter tun. Dann ist ja der Knackpunkt, Ich liebe diesen Spruch, ist nicht von mir, you get what you tolerate. Es ist immer so ein Problem. Du kriegst, was du tolerierst.

Also es ist an dir als Unternehmer, die Grenzen zu definieren und zu Das ist OK bei mir im Betrieb, das ist nicht OK bei mir im Betrieb. Und wenn irgendjemand Aha, wer sagt das? Dann sagst du ich Aha, warum sagst du was? Okay, weil ich der Chef bin. Es ist dein Unternehmen. Du ziehst die Grenzen, was in Ordnung ist und was nicht in Ordnung ist.

Und da würde ich jetzt einmal sagen, gnadenloser Exzellenzanspruch in Ordnung. Respektloser Umgang nicht in Ordnung. Und das ist die Grundlage der inneren Klarheit, die mich zum zweiten Punkt bringt. Die innere Klarheit führt zur äußeren Klarheit. Du wirst mit dem Kollegen oder der Kollegin das Gespräch suchen müssen und wirst sagen, schau folgende für eine Sache und das wirst du in deinen Worten sagen. Ich sage es jetzt in meinen Für eine Sache liebe ich dich unendlich und bin dir unglaublich dankbar. Der Anspruch, den du da in unsere Arbeit reinbringst, haut uns jeden Tag führe. Es ist unglaublich. Wir wären nicht so tolles Unternehmen, würdest du nicht die Latte so hoch setzen? Dafür danke ich dir. Es gibt aber eine zweite Seite deines Wirkens, über die möchte ich mit dir heute reden. Und es ist, dass du bei der Vermittlung dieser Ansprüche und beim Einfordern dieser Ansprüche eine Grenze nicht überschreiten darfst. Und das ist die Grenze, wo es um Respekt und Würde geht, weil Respektlosigkeit, Geringschätzung oder überhaupt herablassend zu sein oder extrem ruppig und rau zu sein ist was das möchte in meinem Unternehmen nicht. Und im Übrigen, glaube ich, wird es uns damit auch dir auf Dauer schaden, weil es wird dazu führen, dass Leute kündigen und du kannst mit den Leute wieder verfuhren. Anfangen mit deine Ansprüche. Und ich weiß, deine Ansprüche sind dir wichtig. Du hörst was, was da passiert im Gespräch. Michael Peter Entschuldigung, Peter Ja, und deine Ansprüche sind dir wichtig. Also darfst du dir die Frage stellen, wie wichtig sind dir deine Ansprüche? Und wenn du dich entscheidest, ist einer sehr wichtig.

Dann würde ich sagen, die Chancen, dass du sie erreichst, sind mit einem konsistenten Team höher. Wir werden das Team aber nur halten, wenn wir in Zukunft einen Werterahmen haben, in dem wir uns bewegen. Und da möchte ich dir heute Die Grenze ist hier Ich gebe dir Beispiel eins, Beispiel zwei, Beispiel drei Das war für mich nicht okay. Das hat die Grenze überschritten und ich will, dass du an dem arbeitest, weil eins ist klar, wenn du das hinkriegst, wirst du zu den Besten gehören, die es überhaupt gibt, weil die Besten der Welt haben höchste Ansprüche und sind in der Delivery so, dass die Leute gern mit dir arbeiten. Und das Missverständnis, das ja so oft herrscht, ist, die Leute arbeiten nur gern mit dir, wenn es einfach ist, Ist ja kompletter Schwachsinn, wissen wir alle. Wer sind die Chefs, an die du dir am Ende erinnerst? Sind die, wo du über dich hinausgewachsen bist, wo du besser geworden bist. Das sind die, an die du dich erinnerst, aber an die, an die erinnern wir uns auch und die wollen wir nicht. Und deswegen wirst du das einfordern und du wirst sagen, ich will, dass du an dem arbeitst. Ich unterstütze dich dabei, aber es gibt keine Verhandlung drüber, ob das zu verbessern ist. Und dann wirst du dir ein Modell überlegen. Du kannst zum Beispiel Feedback einführen in der Firma drei hundert sechzig Grad, also dass die dem auch Feedback geben. Ich würde es mit Begleitung tun, Die Leute bocken das sonst am Anfang nicht. Du kannst es natürlich regelmäßiger mit One on ones tun, dass du mit dem Mitarbeiter oder mit der Führungskraft mehr eincheckst. Du kannst diese Menschen Fortbildung schicken und nur, dass wir es wissen und das ist, glaube ich, wichtig für diese Person, von allem, was ich jetzt bis jetzt von dir weiß oder gehört habe zu dieser Führungskraft, nimm der Führungskraft die Angst, dass du ihr ihre Ansprüche wegverhandeln willst, dass du die Exzellenzansprüche wegverhandeln willst, weil das willst du nicht. Es geht um die Delivery und da kann ich auf Weiterbildung gehen. Und der Führungskraft kann mir sagen, da geht es nicht darum, dass du am Ende weichgespült wirst. Es geht darum, dass du deine Wirkung erhöhst und damit dein Ziel erreichst. Und dein Ziel ist offensichtlich hoher Anspruch, Aber du darfst in keinem Punkt missverständlich sein und auch nur einen Funken Zweifel dran lassen, dass du es ernst meinst, Peter, nämlich ernst hast. So wie jetzt geht es nicht weiter.

Und diese äußere Klarheit wirst du steigern. Du wirst der Person geben ein gewisses Intervall, wo sie was ändern kann. Wie lang wird dieses Intervall sein, Peter? Was glaubst du?

Gute Frage. Man muss sich dann wirklich Grenzen setzen vielleicht, keine Ahnung, Intervall jetzt quasi mit. Gibst du der Person Zeit, dass sie was verbessert. Ja, scheint man vernünftig. Scheint man vernünftig. Die meisten Leute setzen das viel zu hoch an. Peter.

Die sagen ja ein halbes Jahr oder ein Jahr. Wie lang brauchst du, dass du die anständig benimmst, ehrlicherweise, bis morgen die Botschaft ankommt. Weißt du, was ich meine? Ich mein, ich sag das bewusst jetzt überspitzt. Wie lang braucht jemand, dass er weiß, sich zu benehmen?

Hast du Kinder, Peter? Wie lange hat deine Tochter gebraucht? Ich unterstell deine Tochter das sicher nicht gemacht. Wir gehen nur als hypothetisches Beispiel. Wie lange hat deine Tochter gebraucht, um zu lernen, dass man die Füss nicht am Tisch tut? Am Monat?

Nein, nicht am Monat. Im selben Moment. Exactly. Du sagst es also. Wie lange braucht jemand, dass er weiß, sich zu benehmen, wenn die Botschaft ankommt Im selben Moment. Problem ist Leid tun sich schwer es zu ändern. Und jetzt kommt der Knackpunkt, Peter.

Die Führungskraft wird nicht gleich davon überzeugt sein, dass du es ernst meinst. Also wird sie dich testen, ob du es wirklich ausmacht. Wir bleiben bei deiner Tochter und nochmal, sie möge mir verzeihen, es hätte sein können, dass du es ihr sagst. Sie tut die vier Am nächsten Tag tut es wieder auf. Warum? Sie will schauen, ob du es ernst meinst und was am nächsten Tag dann nix sagst. Was wird am übernächsten Tag passieren Und. Sie tut es wieder raus.

Exactly so gleiche Story. Peter. Wenn du ein Erlebnis, eine Situation da mitkriegst, wo diese Grenze deiner Meinung nach überschritten wird und du dir den Kollegen nicht sofort zupfst, ihm tief in die Augen schaust und sagst, das war jetzt so eine Situation, ich will das nicht. Das läuft bei uns nicht so. Und das wirst du ein paar Mal machen. Ja, das wirst ein paar Mal machen und irgendwann wird ihm vielleicht Verdammte Scheiße, der meint das ernst. Ja, Und dann können zwei Dinge passieren oder ich will es dir so ehrlich und transparent sagen. Weg eins ist, er ändert sich oder er bittet um mehr Unterstützung, es zu ändern. Überhaupt die besten. Ja. Möglichkeit zwei ist, er sucht sich was anderes, wo er so sein kann, wie er ist, weil er sich nicht ändern will. Ist Option. Ja, Aber du musst entscheiden. Bist du zur Konsequenz bereit? Die Leute fürchten sich immer, dass wenn man einmal Mitarbeiter einer Mitarbeiterin oder einer Führungskraft sagt, wie man es gerne hätte, dass die Leute alle gleich am nächsten Tag kündigen. Ja, ich kenne keine, wo am nächsten Tag die Leute gekündigt haben, der man dann also der den Rat genommen hat, das gesagt hat, am nächsten gesagt hat, Philipp, was hast du mir geraten? Der hat jetzt gleich gekündigt. Es hat noch niemand mehr berichtet. Also wir fürchten uns immer, aber es passiert im Regelfall nicht. Das heißt, Schritt zwei ist die äußere Klarheit. Und Schritt drei ist und da wünsche ich dir, dass du nicht hinkommst, ist die Konsequenz. Und die Konsequenz heißt, wenn du sagst, das geht bei uns nicht und die Person ändert sich nicht, was ist die ultimative Konsequenz? Wie löst sich das auf die Gleichung. Ja, es hilft nichts.

Und deswegen komme ich zurück, Peter, an den ersten Punkt. Ich hab am Anfang gesagt, erster Punkt innere Klarheit. You choose. Die Leute dölpeln immer rein in so Situationen und überlegen sich nicht das Ende. Peter Du bist unschlagbar, wenn du klar entschieden bist, unschlagbar. Die meisten Leute kriegen deswegen Probleme, weil sie rumeiern und weil sie eben nicht entschlossen sind und weil sie sich nicht die Dinge zu Ende denken. Sie am Schluss, am vierten anfangen, einknicken und bleiben wir beim Beispiel Füße auf den Tisch. Irgendwann kriegst du das nicht mehr weg. Irgendwann kriegst du es nicht mehr weg. Und jetzt kommt das nächste Ich liebe das bleiben. Wir bleiben da jetzt drinnen und tun weiter. Es geht ja weiter. Es hat ja nicht nur die Konsequenz, dass die fies dann immer am Tisch sind. Irgendwann gibst du auf, reagierst nicht mehr, die Füße bleiben am Tisch. Es geht weiter. Es geht weiter. Auf einmal ist die Übung am Tisch, das Telefon am Tisch überhaupt unangekündigt, nicht zum Mittagessen erscheinen.

Also es dehnt sich ja aus. Du musst das Ganze verstehen als einzigen durchgängigen Test der Grenzen, weil alle schauen mit einem großen Fragezeichen in deinem Betrieb auf dich. Peter, Weil du bist der Chef und stellen sich die Wie läuft es da bei uns? Und durch deine Interventionen zeigst du jeden Tag, wie es hier läuft. Das ist das, was jemand neu in deinen Betrieb kommt. Schaut euch die Person einfach mal an, Wie läuft das da? Wir bleiben bei dem lustigen Beispiel in diesem Betrieb. Ich fange euch als Mitarbeiterin als Mitarbeiter an. Jeder schnauzt jeden da an. Es gibt ganz einfach, es passiert eins von zwei Dingen. Variante eins ist, ich fange an, Leute zum Anschnall. Das macht man hier so. Variante zwei ist, ich habe meine Grenzen und ich gehe und sage, da pass nicht her. So, und damit kannst du dich wieder entscheiden, was willst du damit haben am Betrieb, wo entweder die Leute dauernd davor rennen oder zu unkusteln werden. Es liegt an dir. Aber der Schlüssel ist, Peter, dieses Manöver ist nur zu gewinnen, wenn du dir es von Anfang bis zum Ende durchdenkst in den Konsequenzen und bereit bist, sie zu tragen und dir überlegst, was ist das Schlimmste, was passieren kann. Und das Schlimmste, was passieren kann, ist natürlich Variante A, du tust nichts und es bricht einfach ein substanzieller Teil vom Team weg. Oder du musst dich immer austauschen. Und das ist die Konsequenz, auf die du ohne jede Zweifel hinsteuerst. Variante zwei ist, die schlimmste Konsequenz ist, die Führungskraft verlässt das Unternehmen und dann ist natürlich, um Gottes willen, dann stehe ich da, was mache ich dann? Hilfe, Hüfe. Und dann stellst du dir die Frage, okay, was würdest du dann tun? Wie könntest du das dann lösen? Aber du musst es dir durchdenken.

Und dann ist der Drei Schritt Prozess innere Klarheit, äußere Klarheit, Konsequenz. Das ist der Weg macht Sinn, Peter. Macht sehr viel Sinn überhaupt. Punkt zwei äußere Klarheit ist was.

Da kann man nicht mehr dran arbeiten. Ja, es ist bei uns, also beim großen Teil der Unternehmerinnen, Unternehmer, ist das der Teil. Es gibt zwei Arten von Leute. Es gibt deine Führungskraft, um die wir da jetzt reden.

Es gibt die anderen Gruppen vielleicht, die müssen einfach lernen, ein bisschen netter zu sein. Und es gibt die andere Gruppen von Leute, die müssen einfach lernen, klarer zu sagen, was wollen. Ja, und dazwischen gibt's nicht viel. Das sind die zwei Gruppen von Leuten.

Und jetzt, here is the good news. Beides kann man lernen. Beides kann man lernen.

Du kannst lernen, ein bisschen netter zu sein. Das ist kein Problem, ohne deine Ansprüche zu senken. Und glaub mir wirklich, Peter, ich weiß, von was ich red.

Ich bin bei meinen Ansprüchen eine absolute Vollkatastrophe, ein Horror. Und zwar im Sinne, dass sie so hoch sind, dass du sie fast nicht erfüllen kannst. Es ist ein Horror und ich kann auch manchmal ungeduldig und pizzat werden und ich weiß, dass das nicht ideal ist und ich weiß, dass ich es lernen darf. Und jetzt kommt der Punkt, vielleicht hilft es sogar deiner Führungskraft.

Das Schwierigste ist es im Moment zu lernen, weil da bin ich auch. Das Einfachere ist es außerhalb dieser Momente zu lernen. Das heißt, ich bilde mit den Leuten, mit denen ich arbeit, so eine solide Basis an Wertschätzung, dass dann selbst wenn es mir dann in einer Situation einmal passiert, dass ich ungeduldig werde oder ja bitte. Muss das sein? Dass die dann wissen aufgrund unseres sonstigen Umgangs der fünf und neunzig Prozent oder neun und eins Prozent, er schätzt mich, er schätzt meine Arbeit und das ist jetzt das eine Prozent an dem Arbeit auch noch. Das heißt, der einfachere Weg ist einmal anzufangen es zu lernen außerhalb der Druck und Stresssituation. Das könnte zum Beispiel sein, dass er einmal sich ein Ritual nimmt und einmal sagt, ich werde jetzt jeden Tag einmal einem Mitarbeiter, einer Mitarbeiterin was Nettes sagen mit Bedanken, Loben, Wertschätzung, Anerkennung und das macht er jeden Tag.

Er muss das üben. Deine Übung im Übrigen, Peter wär Du sagst jeden Tag jemanden, wie das gerne hätte bis schon. Peter, ich danke dir sehr. War geniale Frage. Ich bin mir sicher, es werden viele davon profitieren. Und wenn jemand sich jetzt gerade denkt, ja stimmt, genial, da taucht der Folgefrage auf. Einschicken, so wie der Peter einfach über Was hast du geschickt, Peter Instagram, WhatsApp, WhatsApp, WhatsApp unter drei hundert drei und dreiig eins fünf fünf einfach Audionachricht reintippen, was auch immer. Über Instagram, über alle Kanäle erreichbar, dann seid ihr da in der Show wieder.

Peter Peter, ich danke dir sehr. Es war mir eine große Freude. Alles Liebe, super, Ciao, ciao.