DEEP DIVE_ Willst du beliebt sein oder dass alle gewinnen_

Hallo, Servus liebe Leute, Herzlich willkommen bei unserer nächsten Folge des Unplug Tip Dives mit Philipp Mader bei uns im Brutkastenstudio. Philipp, herzlich willkommen. Danke, freue mich. Immer wieder samstags.

Immer wieder samstags. Die letzten zwei Folgen recht viel über das Führungsthema. Ganz, ganz spannende Folgen, extrem viel mitgenommen, extrem viel mitgeschrieben, einige Fragen mitgebracht, die sich bei mir sozusagen direkt oder auch indirekt ergeben.

Innere Klarheit, über die du gesprochen hast. Weißt du, was mich interessiert? Ich glaube, das ist bei vielen, auch bei meinen Gesprächen mit den Leuten oft so, dass man sich Ich bin der Einzige, der diese innere Klarheit nicht hat. Ist das etwas, was man im Zeitpunkt der Gründung schon hat oder muss man sich diese innere Klarheit auch am unternehmerischen Weg erarbeiten, sich Zeit nehmen dafür?

Also ich habe es in der Folge vor allem bezogen auf die Führungssituation. Wenn du mit jemandem nicht zufrieden bist, mit der Leistung nicht zufrieden bist, dann beginne mit deiner inneren Klarheit. Das taugt mir nicht oder da bin ich nicht zufrieden.

Was will ich in meiner Firma haben und was nicht. Genau. Und dann geht es in die äußere Klarheit und dann geht es in die Konsequenz und ein guter Teil der Menschen und ich nehme mich da selber nicht aus in allen Situationen ist in der Kategorie People Pleaser. Also wir wollen gern nett sein, wir wollen es gerne allen recht machen und wir verlernen dabei uns eine und aus meiner Sicht eine wesentliche Frage zu stellen. Und diese Frage lautet wie hätte ich es gern oder was, wenn ich mir was wünschen darf?

Genau das hast du dir bei deiner ersten Gründung Business Gladiator bei Campaign Büro die Frage im Zeitpunkt der Gründung gestellt.

Ja, nein, total. Also ich bin damals tatsächlich, also vor allem was jetzt Führung und kulturell betrifft, bin aus zehn Jahren Politik Betrieb gekommen. Also ich habe genau gewusst, wie ich es gerne nicht hätte und habe damit daraus schon eine Vorstellung entwickelt, wie ich es gerne hätte. Finde ich, liegt da schon wieder sehr banale Wahrheit drinnen. Es ist total okay, wenn deine Klarheit aus dem heraus entsteht, wie du es gerne nicht hättest. Das tun sie dir leider oft leichter herauszufinden, was hätte ich gern nicht? Und dann anfangen zu übersetzen, wie hätte ich es gern? Und ja, da habe ich schon mir gedacht, es gibt Dinge, die sind mir bei meinen letzten Arbeitsplätzen extrem auf die Nerven gegangen. Und ich meine ehrlich, jetzt bin ich in meinem eigenen Unternehmen, habe die Firma selber gegründet. Also es gibt wenig Ausreden, warum es jetzt bei mir nicht anders sein soll. Aber es mündet am Ende wirklich auf die Wie hätte ich es gerne? Und das kann sich beziehen auf den Umgang mit den Leuten, das kann sich aber auch beziehen auf Exzellenz in den Ergebnissen. Ich bin wirklich, also ich glaube, ich bin im Umgang echt okay, aber ich bin ein echter Pain in the aß, wenn es um Exzellenz und Ergebnisse. Ich bin ein wirklicher Monk. Ich bin richtig ungurt im Sinne von fordernd und hohe Ansprüche. Ja, weil ich es gern so hätte. Und da gibt es natürlich immer wieder Menschen, auch bei mir, die einem dann das Gefühl geben, ich sage jetzt salopp formuliert, man müsste sich für seine hohen Ansprüche entschuldigen. Und da muss ich ehrlich sagen, nein, sehe ich nicht so. Du sollst beim Einfordern deiner hohen Ansprüche respektvoll sein und einfach anständig und du sollst jetzt im Umgang, im Grundsätzlichen ein netter, wertschätzender Mensch sein. Aber das heißt ja nicht bitte, dass du nicht einfach die Latte hochlegen kannst.

Und das lässt sich alles unter einen Dach bringen, oder ich bin davon überzeugt. Dass sich das lässt. Jeder muss was anderes üben. Die einen tun sich extrem schwer, klar einzufordern, was sie wollen, die anderen tun sich extrem schwer, nett zu sein. Die glauben, es geht nur um die Sache und die anderen glauben, es geht nur um die Menschen Überraschung. Es geht um beides, Menschen und Ergebnisse. Und jeder muss was anderes üben.

Ich stelle zum Beispiel fest bei mir, ich bin im ganz normalen Umgang, glaube ich, wirklich extrem komod, nett und angenehm. Ich stelle aber fest, dass ich in der Sache eben extrem vorne bin. Und wenn es in der Sache heiß hergeht, ich bin jetzt nie herablassend oder irgendwie ist ungut, aber da bin ich nicht jetzt nett im Sinne von weich, sondern bin ich hart und werde auch als hart wahrgenommen. Das heißt, bei mir geht es sich, glaube ich, aus aus der Kombination. Die Leute, die mit mir arbeiten, wissen, ich bin im Grunde in meinem Normalzustand ein netter, umgänglicher Typ. Du kannst von mir alles haben, du kannst von mir immer normal reden.

Und wenn wir so ein Tacheles reden, dann geht es um was. Jetzt verwechseln aber viele Jahre auch ich persönlich das Gebot der Stunde in der Führung und Klarheit mit einer Unmenschlichkeit sozusagen. Das ist aber nicht das, wie die Mitarbeiter das empfinden, weil sie schätzen die Klarheit.

Und wer es nicht schätzt, ist vielleicht auch fal. Du bist ja nicht in einer Erziehungsaufgabe, was irgendwo vielleicht früher mal nicht erledigt worden ist. Das wirst du als Führungskraft nicht nachholen.

Bei mir ist es so, ich erinnere mich an die Chefs, wo ich wirklich was gelernt habe, wo ich über mich hinausgewachsen bin. Das sind die Chefs und Chefinnen. An die erinnerst du dich. Die, die immer dort was alles machen, was keine Narrenfreiheit hattest und denen du verzeih auf den Schädel herumgetanzt bist. Die hast wahrscheinlich schon vergessen. Und wenn, dann schaust du nur leidlich auf sie herab.

Was spielt da hinein? Wenn man zum Beispiel eine Hemmung hat zu so will ich es haben, Sind das Ängste, dass man die Leute verlieren wird?

Ja, es sind viele Ängste. Ich erlebe das ja bei meinen Seminaren, Da sind in Kitzbühel ein hundert Leute und da geht es auch ein gewisse Zeit reden wir über Führungsthemen. Die Leute haben wirklich Angst, wenn sie der Mitarbeiterin, dem Mitarbeiter Du ganz ehrlich, so wie du das machst, das taugt mir nicht. Ich will, dass du anders an die Sache rangehst, anders mit den Kollegen umgehst, whatever. Dann haben die Angst, dass diese Person am nächsten Tag kündigt und es ist ja so schwer, Leute zu finden und darum kann ich nichts sagen, sagt ein Geheimnis. Ich bring die Leute dann so weit, dass sie was sagen. Noch nie hat wer nachher kündigt. Vielleicht kommst du irgendwann an den Punkt, dass du sagst, mit der Person will ich nicht mehr arbeiten. Aber noch nie hat jemand am nächsten Tag gekündigt. Das ist die Angst Nummer eins. Die Angst Nummer zwei ist, ich bin dann nicht mehr der Buddy. Du bist Das ist nicht dein Job als Chef, als Chefin der Buddy zu sein. Du sollst schauen, dass der Laden läuft, dass die Leute einen sicheren Rahmen haben und dass ihr gemeinsam erfolgreich seid. Das ist dein Job. Und das Dritte ist, viele haben Angst, dass das so eine Form von Entitlement ist, dass sie sich damit über andere stellen. Es hat nichts mit über und unter zu tun. Jeder hat seinen Job. Jeder hat seinen Job zu tun und du mach deinen und dein Job ist, dass das ein guter Rahmen ist, in dem Erfolg möglich ist, Weil für das sind die Leute da. Die werden sich nicht bedanken, wenn die Firma in Konkurs geht, weil du immer nett warst, werden sie nicht sagen, aber danke. Haben zwar jetzt alle den Job verloren, aber du warst immer nett. Naja, super. Die werden bitte Warum hast du nichts gemacht?

Ja, ich sehe noch eine Ambivalenz in einer Zeit, wo wir viel über Partizipation, Enablement. Wir reden den einen dann zu haben, der sagt aber ich will das so haben. Und gleichzeitig wir sind ein Team und wir überlegen uns was und was unter.

Im besten Fall Führung. Herausragende Führung ist so herausragend, dass sie eigentlich dann nicht gebraucht wird. Aber wäre sie nicht da wäre, wäre es eine Katastrophe. So was heißt das? Wenn du eine sehr starke Führungskraft bist, dann musst nicht jeden Tag da reinhupfen. Die Leute wissen die Richtung, sie wissen, was zu tun ist, sie stimmen sich untereinander ab. Das ist ein Zeichen herausragender Führung. Die ist aber härtest erarbeitet. Auf der ganz anderen Seite sind diejenigen Führungskräfte, die immer betonen müssen, dass sie die Chefs sind, ist im Regelfall ein Ausdruck davon, dass keine Führung herrscht.

Also das ist der Punkt. Je mehr du führst, umso weniger. Je mehr du Führungskraft bist, je mehr du Leaderin oder Leader bist, umso mehr musst du es sein. Umso weniger muss das sein. Aber das ist ein Weg. Die Leute glauben, so könnt ihr zu anfangen. Das ist völliger Schwachsinn, so ein Team zu formen, so ein High Performance Team zu formen. Das sind Jahre.

Warst du Stunde eins, das, was du heute bist als Führungskraft oder war das alles Entwicklung? Nein und ich bin schon immer nicht. Also die Antwort ist Nein. Dinge gelernt am Weg und andere Dinge kann ich noch nicht.

Was kann man gut lernen, wenn du sagst, jemand hat die Hemmung zu so will ich es haben? Muss man an den eigenen Ängsten arbeiten? Woran arbeitet man da konkret?

Am meisten hilft mir und ist auch mein Eindruck, dass die Leute, mit denen ich arbeite, darf das am nützlichsten empfinden, dass du verstehst, dass du es ja nicht für dich tust. Also erstens einmal, der Zweck der Existenz von einem Unternehmen ist, seinen Kundinnen und Kunden Nutzen zu stiften, weil so passiert der wirtschaftliche Strom. So kannst du Gehälter zahlen, so kannst du ein guter Arbeitsplatz sein, so kannst du Shareholder Value bieten.

Das ist alles eine Konsequenz davon. Voraussetzung ist, Kundinnen und Kunden Nutzen zu stiften. Das heißt, du bist Vertreterin und Vertreter dafür, dass das stattfindet. Dafür tust du es mal. Ihr habt einen Zweck auf dieser Welt. Das ist das eine. Das zweite ist, ich gehe davon aus, Menschen wollen sich entwickeln. Das heißt, dein Job als Führungskraft ist es, Menschen zu Erfolgserlebnissen zu verhelfen. Das heißt, du dienst auch den Menschen, in dem du führst. Du tust das alles nicht für dich. Hast du auch als Führungskraft ein schöneres Leben, wenn du führst. Absolut. Aber jeder, der Führungskraft ist, weiß ja, es ist eigentlich im Grunde nicht erstrebenswert. Es ist primär Arbeit, primär Kopfweh, aber es hat was Erfüllendes, wenn man gemeinsam was erreicht. Also es hat nichts. Es ist sehr egozentriert, wenn man sagt, ja, aber ich tue mir das schwer. Es geht nicht um die Hör auf.

Du glaubst immer, alles dreht sich um die Schau, dass deine Kunden und Kundinnen begeistert sind und wenn das nicht ist, dann tu was zu tun ist. Kommuniziere es an dein Team.

In einem Gespräch, das wir glaube ich auch aufgenommen haben von vielen, vielen Jahren hast du gesagt, ja, es gibt die CEOs, die sich fast schon entschuldigen dafür, dass sie CEOs sind und du hast für dich mal eine Entscheidung getroffen. Ich bin CEO, stolz drauf und macht diese Rolle so, wie sich das gehört. Es will ja eh keiner tauschen. Und die, die glauben, es ist super, haben keine Ahnung. That's it. Und die, die glauben, es ist super oder die Ahnung haben und glauben, es ist super, machen es euch selber. Also insofern, es gibt überhaupt keinen Grund, sich zu entschuldigen. Es gibt ja keinen Grund, sich zu entschuldigen, dass du als Unternehmer, wenn es einmal gut läuft, solid was verdienst.

Du tragst das ganze Risiko, Du hast das meiste Kopfweh, also kein Grund, sich schlecht zu fühlen. Zusammenfassend zu der Folge, wo es um toxischen High Performer geht. Ich habe mitgenommen und meine Meinung sozusagen das zu tolerieren, kommt wie ein Bumerang zurück.

Brutal. Egal welcher High Performer, irgendwie kommt es immer zurück. Entweder du verlierst das Team, was das Schlimmste wäre, oder es kippt ja irgendwann die ganze Kultur.

Also es kommt fix zurück. Du kannst nicht glauben. Es existiert das universelles Gesetz, Es existiert keine Ursache ohne Wirkung. Es gibt es nicht.

Das kann dazu führen, dass sich je nach Größenordnung der Firma die ganze Firma in einer Sargasse ja natürlich gibt. Ich vergiss immer die Quote, wie viel ein toxischer Mensch vergiften kann. Ich glaube zwanzig, zwanzig hat er gesagt. Natürlich, natürlich. Und meistens stellen sich diese Leute ja so dar, als wären sie unersetzlich, als wären sie die wichtigsten. Das ist die Sonne, um die alles kreist. Und am Ende, wenn du wirklich den Mut fasst und dann so, es reicht jetzt und im Zweifel dann diese Leute auch das Unternehmen verlassen, dann merkst du, wie alle aufatmen. Auf einmal blüht das Unternehmen auf.

Und diese Entscheidung muss man treffen, auch wenn man nicht jede Detailantwort hat. Wie werden wir das auffangen? Wie werden wir das einfangen?

Oder man kann sich gar nicht vorstellen, wenn du so jemanden aus dem Team entfernst, wie dann die anderen zusammen, wie viel mehr die zupacken. Du musst die Dinge immer kommunizieren. Die Leute glauben immer, sie müssen die Probleme alle für sich behalten. Das Wichtige ist, wenn du dann einen Schritt setzt, dass du es auch dem Team gegenüber offen kommunizierst, dass du Schau, da waren Verhaltensweisen, die toleriere ich nicht in unserer Unternehmenskultur, weil ich will, dass wir so, so und so sind. Das war mit dem unvereinbar. Und meine Aufgabe ist auch, das Team zu schützen.

Deswegen habe ich mich entschieden, Person A wird das Unternehmen verlassen. Tatsache ist aber auch rein von der Hacke ist das jetzt echt tough für uns. Und Tatsache ist auch dafür brauche ich eure Unterstützung. Und die brauche deswegen, weil wenn wir jetzt nicht zusammenhalten, dann heißt es, wir sind das nächste Mal wieder wem ausgeliefert, der sich nicht zu benehmen weiß. Und das wollen wir nicht.

Ich habe da einen super Fußballtrainer im Ohr, das war Weltmeisterschaft und da ging es wirklich um die Top Plätze und er hat einen Spieler gehabt in der Mannschaft, so ein toxischer war und den hat er nicht aussortiert und danach später gefragt, was dein größter Fehler war in dem Prozess, Den hätte ich nach Hause schicken müssen, dass sie so, als ob du quasi, ich sage jetzt, weil die Leute das besser kennen, wahrscheinlich Maradona nach Hause schicken würdest du. Aber wenn die ganze Mannschaft darunter leidet, bringt dir das nichts exakt exakt. Über Eigenständigkeit hast du auch gesprochen, über die Mitarbeiter, die eigenständig sind.

Da zitierst du oft das Buch First get the right people on the bus. Und dann finde ich Aufgaben, wie erkenne ich jetzt in einem Bewerbungsgespräch, ob jemand die Eigenständigkeit in sich hat? Hast du da Methoden? Hast du da sozusagen, ich bin ganz.

Schlecht in diesen Dingen, Ich bin bei Einstellungsgesprächen so ein Instinkttier, Ich bin ganz schlecht in diesen Dingen. Also ich glaube auch viele Dinge kannst du eh nicht rausfinden. Das Beste ist, was wir mittlerweile festgestellt haben, ist, dass du die Leute auch, dass nicht nur mit mir das Gespräch führt oder mit dem Geschäftsführer meiner Firma, sondern auch mit dem Team. Also dass du sozusagen mehrere Gespräche hast und die Leute gechallenged werden. Was ich schon erfahren habe, ist, es ist ganz lustig, einmal Leute anzustupsen und einmal ein bisschen zu triggern im Gespräch auf Dinge so quasi, die nicht so super funktioniert haben bei ihnen. Also einmal zu sagen, ganz schön lang studiert und dann schauen, wie sie reagieren. Also ob dann jemand gleich so quasi in die Coverage oder ob jemand sagt, ja, rückblickend muss ich sagen und ob jemand dann reflektiert ist. Weil ich glaube, am Ende des Tages, sage ich dir ehrlich, Leute können alles lernen. Zwei Dinge, glaube ich, musst du mitbringen. Das ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Wenn du die nicht hast, ist alles verloren. Alles. Also du kannst die Leute, kannst gegen die Wand reden, die Fähigkeit zur Selbstreflexion und die Bereitschaft und den Willen zum Wachstum und zur Weiterentwicklung. Und ich glaube, wenn du die zwei Dinge hast und dann grundsätzlich im Umgang die richtigen Werte, dann ist eigentlich alles schon gewonnen.

Und die wirkliche Antwort ist, du findest das immer erst raus im Tun. Das heißt, du solltest bereiter sein, dann zu korrigieren, wenn es nicht passt.

In der Folge mit dem toxischen Verhalten hast du deinen Interviewpartner gefragt oder den Inputgeber gefragt, die Fragensteller. Wie viel Zeit gibst du dir besonders Verhalten zu ändern? Und unterm Strich kann man das an einem Tag, weil wie ist das bei Entwicklung der Mitarbeiter, wenn du sagst, ich habe da jemanden vielleicht noch nicht in der Eigenverantwortung dort wo es sein soll.

Wie viel Zeit gibst du da grundsätzlich bei Dingen. Wir geben tendenziell zu viel Zeit, glaube ich. Das heißt, ich finde immer so, ich würde das immer eher in Quartalen denken als in Jahren, um das so sagen. Und dann ist schon die entscheidende Frage, gerade wenn es um Weiterentwicklung geht, dass du nach Ablauf der Zeit oder währenddessen einmal beurteilst, entwickelt sich es nicht, ist der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin schon dort? Es kann sein, dass es nicht ist, entwickelt sich es in ausreichender Geschwindigkeit in die richtige Richtung. Richtige Richtung ist jetzt unumstritten, wenn es schlechter wird, keine gute Idee, aber die ausreichende Geschwindigkeit ist für manche schwer zu bewerten Und da empfehle ich immer, schau mal so drauf, wenn es in der Geschwindigkeit weitergeht, wann wird das Ziel erreicht sein und ist das OK oder ist es nicht? Und dann, wenn du da drauf weitergeht, dann sind wir eigentlich in dreieinhalb Jahren dort und dann kannst du überlegen, ist das für dich okay oder nicht.

Ich finde das vom Stufenmodell spannend. Zuerst mache ich selber und Mitarbeiter schau zu, dann sukzessive bis das ist eigentlich für uns alle sofort umsetzbar. Das ist total ganz praktisch. Ich habe das am Beispiel gebracht von meiner Beratungsfirma, wo es um Workshops gegangen ist und wir auf einmal für Kunden sechzig Workshops gemacht haben und da mussten dann halt mehr ran als der Geschäftsführer Und da hab ich gesagt, okay, die Sache ist einfach, du turnst vor, alle schauen zu, ihr macht gemeinsam sie machen und du schaust zu, sie machen alleine und wenn sie alleine machen, natürlich immer gnadenlose Evaluierung und wenn was nicht passt eine Stufe zurück. Also eigentlich ganz ein schlichtes System.

Ja, aber trotzdem muss man es durchziehen. Ist das ist das eine. Wie hast du das bei dir empfunden dann? Das habt ihr gemacht Anscheinend hat das funktioniert.

Ja. Und wir haben einmal was gehabt, da war das Feedback vom Workshop so lala, okay, dann muss man wieder rein und. Das Spiel hat aber auch ein Ende oder anders gefragt, ist jeder entwickelbar? Du zitierst ja, okay, die Antwort ist.

Nein und die Antwort ist nein. Erstens will nicht jeder, was das Hauptproblem ist und es haben auch Menschen bestimmte Grenzen in ihrer Entwicklung, die immer, das ist mir das Wichtige, die immer sehr unterschiedliche Ursachen haben. So vieles liegt ja nicht in deinem Einflussbereich als Unternehmer. Die Menschen kommen immer mit ihrem ganzen Package in die Firma. Also nein, nicht jede und jeder ist entwickelbar. Ich bin auch eher so ein Typ, der sagt, jeder kann alles können.

Die sind der Theorie richtig, die MBA gewinnen ist, weiß ich nicht, vielleicht, ich. Meine, du zitierst da immer wieder das Buch Mindset Carol Dweck, wo es darum geht, dass quasi sich jeder entwickeln kann. Aber natürlich gibt es gewisse Talente und gewisse Rahmenbedingungen.

Basketballbeispiel extrem veranschaulicht. Absolut, absolut. Und manchmal kann es auch richtig sein, jemandem in eine andere Rolle zu geben. Why not?

Wie findest die Leute, die entwickelbar sind? Hast du da irgendwelche Tipps? Weil du sie nicht pushst, wirst du es nicht rausfinden. Du findest es raus, indem du sie pusht und schaust, was passiert. That's it. Wenn du sie nicht pusht, wirst du das nie erfahren.

Wie du gesagt hast, Die Grenze erfährst du, indem sie, indem du sie überschreitest. Ja, du musst ran, ran. Und bei mir ist es halt immer ich habe sehr wenig direktes Team, jetzt wieder ein bisschen mehr durch meine ganzen Personal Brand Aktivitäten, wo Leute jetzt unmittelbar mit mir arbeiten. Für die ist das alle echt ein Bootcamp und da ist steile Entwicklung gefragt und dann siehst du es und dann gibt es immer wieder welche, denen ist es, die kann ein bisschen gemütlicher sein und die Wahrheit ist, wenn du bei mir bist wahrscheinlich.

Nein, eine sehr, vielleicht auch subjektive oder sehr persönliche Frage von mir, weil du hast selber gesagt, Führung verlangt sehr viel Kraft, sehr viel Energie. Und oft macht man es aber in kleineren Firmen so, dass du als letztverantwortlicher geschäftsführender Gesellschafter zu ein hundert Prozent operativ im Geschäft bist und daneben auch die Führungsaufgaben übernimmst. Mir hat dann oft die Kraft und Energie gefehlt, die Konflikte auszuführen, die ich hätte ausführen müssen, für die äußere Klarheit zu sorgen und bin deswegen sozusagen an mir drüber geschoben. Müsste man hier einfach die Zeit einplanen oder wie?

Das wäre jetzt für mich zu Da würde ich es mir zu einfach machen. Die ehrlichere Antwort Ja, es ist hardcore. Das ist die ehrliche Antwort. Und ja, du wirst viele Dinge nicht so machen, wie du sie machen solltest. Das Ziel muss auch hier sein. Schaffst du es über Zeit immer näher ranzukommen. Ich würde aufhören damit irgendwelche idealen Abziehbilder zu zeichnen. Keiner von uns kriegt das hin. Das habe ich vorher gesagt. Also ich kann, wenn ich in der Sache mich verbeiße und meinen Anspruch da verteidige, ist es mit mir wirklich nicht bequem arbeiten wirklich nicht bequem, obwohl ich grundsätzlich, glaube ich würden alle bestätigen, wirklich nett bin. Aber da ist wirklich unbequem und da ist nicht jedes dritte Wort Wertschätzung und das nicht alles in entspannten Dingen, sondern das ist dann tight und angespannt und das empfinden Leute als unbequem und ich verstehe das so und will ich da besser werden? Ja. Werde ich mich für meine Ansprüche entschuldigen? Nein.

Du sagst ja selber, dass der Fortschritt durch Menschen erzeugt wird, die hohe Ansprüche haben. Das heißt, die zu reduzieren wäre wahrscheinlich. Nein. Und da diskutiere ich ja nicht. Ich reflektiere sehr viel und kriege ja bei großen meinen Business Partner Alexander Zauner und mit denen ich sehr eng Arbeit. Also kann jeder davon ausgehen, Die schenken wir schon ordentlich ein. Aber es gibt auch Dinge, da bin ich nicht bereit, weil natürlich könnte man immer ein bisschen ober vom Gas. Ehrlich, Glaubst du, das Licht würde brennen, wenn der Edison ober vom Gas gegangen war? Nein, glaube ich nicht.

Und ein Aspekt, wir haben ja auch viele jüngere Führungskräfte, Unternehmerinnen und Unternehmer in unserer beiden Communities. Und was ich da beobachte, ich weiß nicht, ob du das auch so beobachtest, dass vor allem die Jüngeren in einer Führungsrolle sich besonders verantwortlich fühlen, besonders stark die Rolle verstehen als eine der Mutter, einer des Vaters, der die Leute schützt vor Fehlern und so weiter. Das ist aber auch klare Message, nicht die Aufgabe.

Das ist schwierig. Also erstens, übernimm nicht mehr Verantwortung, als du tragen kannst. Ich habe gerade vorher gesagt, die Leute kommen mit einem Package ins Office, immer in meinen operativen Verantwortungen, wie ich noch Geschäftsführer war, one on one geführt mit meinen Teams. Und das ist schon allein, also das musst du mal wirklich hinbringen, ein gutes One on one führen. Also die meisten von uns, mich eingeschlossen, sind keine ausgebildeten Coaches. Also du musst einmal lernen, ein gutes One on one zu führen. Aber auch ich habe dann manchmal Kant in den One on ones die ich führe.

Uh, das ist jetzt eher ein Fall für einen Coach oder das ist jetzt vielleicht ein Fall für Therapie, aber I'm out. Ich bin Führungskraft, ich bin für diesen Laden hier verantwortlich. Ich kann die Kindheit nicht lösen und es ist ehrlicherweise auch nicht meine Aufgabe. Also deswegen aufpassen, wie weit du reingehst. Ich habe das immer sehr klar abgegrenzt. Ich hab zu den Leuten gesagt, wenn es um Werte gegangen ist, wie du daheim tust, ist mir komplett wurscht, weil du bei der Tür reingehst.

Mein Haus, meine Regeln, Ende der Durchsage. Ein Thema, was ich dir schon öfters fragen wollte, den Calling zitierst du ja oft. From Good to Great, auch für mich einer der besten Bücher.

Jetzt ist dort natürlich Get first the right people on the bus und dann fehlen die Aufgaben für sie. Wie operationalisierst du das? Ist das wirklich? Gehst du durch die Welt und sagst die Leute finde ich einfach Lassie, kommt mal und dann schauen wir mal, was ihr bei uns macht. Ist das so?

Ich muss zwei Dinge sagen. Das eine ist, ich meine Auslegung dessen, was Jim Collins da schreibt, schau das zuerst gar nicht so First who den Wort, Hol zuerst die Leute und dann sollen sie irgendwas tun.

Meine Auslegung jetzt im engeren Sinn ist, schau zuerst, dass die richtigen Leute im Team sind, bevor du gemeinsam entscheidest, wo der Bus hinfährt. Okay. Ja, also eher jetzt z. B. Konkrete praktische Sache, sagen wir, du hast ein Führungsteam von fünf Leute. Ja, davon denkst bei zwar eigentlich ja. Ja. Ist es eine gute Idee, mit diesen fünf Leuten auf Strategieklausur zu fahren und die Richtung der Firma für die nächsten zehn Jahre zu machen? Ja, das glaube ich. Das ist einmal im engeren Sinne da und ich erlebe das sehr praktisch, wenn man mit dem Business Clan etwas beraten. Wir CEOs von sehr großen und beeindruckenden Unternehmen, die machen das genauso. Wenn sie in die Firma kommen, die kommen her, zuerst schauen sie sich die Sache mal an, dann tauschen es die Leute aus und dann machen sie Strategie.

Das hast du ja auch irgendwo erwähnt, auch in der Politik so gelernt. Ja, auch. Und die andere Sache, das ist das, wie ich wirklich Jim Collins auslege. Die andere Sache nach First who, then what? Ist Ja, ich mache das durchaus oft so. Mir taugen manchmal Leute extrem und die dann finde ich was für sie. Also gar nicht. Ich stelle sie ein und dann überlege ich mir, was sie machen. Das klingt ein bisschen plakativ, aber dann überlege wirklich hart, was könnten die machen bei mir, irgendwo bei mir. Also insofern, so lege ich es aus.

Eine abschließende Prognose aus den beiden Podcasts. Super. Wieder pragmatisch gefragt. Was ist der nächste Schritt, der jetzt ein Führungskraft, der uns zuhört, sich denkt, was kann ich morgen tun? Was kann ich morgen um? Was würde sagen, welcher Call to Action ist das oft? Du sagst ja oft selber, mit vielen Coaches hast du in deiner Karriere gearbeitet, die zu dem gemacht. Ist das wahrscheinlich nicht nur Luxus, sondern Gebot der Stunde für viele von uns, oder?

Ja, ich würde sagen für viele. Die meisten reden mit niemandem und reflektieren mit niemandem und ich kann nicht alles alleinig lösen. Vielleicht sind andere besser, Keine Ahnung. Bei mir ist es ich bin erst gestern wieder. Also ich muss dann einchecken und sortieren.

Zumal und das soll, wenn ich die richtig verstehe, Reflexionsfähigkeit einer der wesentlichen Eigenschaften, die man braucht. Und du hast gesagt, dass du auch für Reflexionsfähigkeit viel an dir gearbeitet hast. Selbst das ist ein Skill, den man wahrscheinlich in einem Coaching Setting gut entwickeln kann.

Und der Call to Action, würde ich sagen, stell dir mal die Frage, welche Entscheidung schirpst schon ewig vor dir her, die längst überfällig ist? Du solltest eigentlich handeln. Irgendwer hat gesagt, your success lies in the things that you're avoiding. Irgend sowas.