Folge 55 - Wie gehe ich mit Kontrollverlust um?

Willkommen zu einer neuen und unglaublich besonderen Folge von Business Gladiators Unplugged. Besonders deswegen, weil wir auch heute wieder über eine Frage sprechen, die Unternehmerinnen und Unternehmer bewegt, heute aber vor allem über eine Frage sprechen, die einen Unternehmer bewegt. Ein Unternehmer aus meiner Podcast Community. Philipp hat sich bei mir gemeldet vor einigen Wochen mit einer Frage, die ihn beschäftigt und bewegt. Und die Frage war, um ganz offen zu sein, zu komplex, um sie ihm in ein paar Zeilen per E Mail zu beantworten. Und so habe ich Philipp gefragt, ob er bereit ist für ein Experiment, nämlich bereit ist für das Experiment hier in meinem Podcast mit mir dieses Gespräch zu führen. Und ich freue mich sehr. Philipp, herzlich willkommen bei Business Gladiators Unplugged und danke, dass du mit mir die diese Premiere hier absolvierst. Hallo Philipp, freue mich auch und vielen Dank für die Chance, das Thema hier mal mit dir zu erörtern. Schön. Philipp, wie bist du auf den Podcast gestoßen, Bevor wir einsteigen?

Das interessiert mich natürlich persönlich unglaublich. Ich habe ein Interview bei Change Rider von TN mit dir gesehen und bin da auf euch aufmerksam geworden und folge dem Podcast und beschäftige mich mit der Fragestellung Unternehmer eigentlich so seit zwei tausend siebzehn als mir bewusst geworden ist, dass einiges bei mir in der Art und Weise, wie ich meine Tätigkeiten führe, im Argen lag und somit war das natürlich sehr relevant für mich. Philipp wir haben ja vereinbart, auch um natürlich ein extrem offenes Gespräch führen zu können, dass wir jetzt nicht in die Details einsteigen.

Was willst du uns über deinen unternehmerischen Kontext verraten? Wie lange bist du schon Unternehmer? In welchem Bereich bist du aktiv oder wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hast du? Also was würdest du uns verraten über deine unternehmerischen Hintergrund?

Gerne, Ich bin eigentlich schon immer zumindest selbstständig und es kam für mich eigentlich auch nie in Frage, eine Anstellung zu gehen.

Das heißt, ich habe eigentlich von Anfang an Dinge gemacht, Probleme gelöst und dafür Rechnung geschrieben, sozusagen der Inbegriff des Unternehmertums eigentlich. Und über die Zeit wurde halt die Arbeit immer mehr und ich habe angefangen, mich in Teams zu begeben, mit Teams diese Probleme zu lösen und auch zu wachsen und erste Personen auch einzustellen, um im Prinzip auch das zu leisten, was von uns verlangt wurde oder wonach unsere Kunden sozusagen gedustet haben. Habe mich aber nie als Unternehmer verstanden und mir war das auch gar nicht klar. Was ich gemacht habe, ist eigentlich ja, es kam eine Kundenanfrage rein. Ich habe eigentlich auch gar nicht so sehr überlegt, was kann ich da eigentlich für verlangen und wie viel ist das wert? Sondern ich habe eigentlich immer gleich angefangen zu Wie kann ich das lösen? Es ging ziemlich lange gut, bis zwei tausend sechzehn zwei tausend siebzehn und ist auch stetig so ein bisschen gewachsen, aber man merkte, dass man immer wieder in dieselben Probleme stößt, also immer wieder in dieselben Sackgassen kam und immer wieder in dieselbe Situation der Überforderung kam, weil entweder zu viele Aufträge da waren oder Umsatz ausblieb etc. Und Schlüsselpersonen sich letztendlich losgesagt haben aus dem Team oder aus dem Unternehmen. Und da gab es einen Kernmoment in meiner Unternehmerzeit beziehungsweise in meiner Selbstständigkeit, als wirklich eine so bedeutende Schlüsselpersönlichkeit gegangen ist, dass ich festgestellt habe, so kann es eigentlich nicht weitergehen. Und an dem Punkt habe ich für mich, da habe ich für mich entdeckt, dass es doch einen großen Unterschied gibt zwischen Selbstständig und Unternehmer. Ich habe auch für mich ziemlich schnell die Entscheidungen treffen können. Ich möchte Unternehmer werden, obwohl ich das Gefühl hatte, ich habe das schon seit Jahren gemacht, was aber einfach de facto nicht stimmte, weil ich letztendlich nichts getan habe, eine Perspektive aufzuzeigen oder eine Vision aufzuzeigen. Ich habe mich eigentlich letztendlich mit dem Tagesgeschäft beschäftigt und war immer im Unternehmen tätig. Das heißt, ich war immer Teil des Teams, ich habe immer für den Kunden gearbeitet, ich war immer in allen Prozessen involviert. Ich war quasi auch das größte Bottleneck im ganzen Thema. Und als dann letztendlich zwei tausend siebzehn das Team so in alle Winde verstreut ist, weil letztendlich andere Perspektiven für Mitarbeiter interessanter waren als die, die wir bieten konnten oder die ich bieten konnte mit meinem Unternehmen, hat eigentlich ein Umdenken angefangen. Und in diesem Umdenken wurde mir klar, dass wenn ich das so weitermache wie bär, bleibe ich ewig selbstständig und ich werde ewig die gleichen Probleme haben oder beziehungsweise muss mich darauf besinnen, meine eigene Zeit in dem Umfang zu verkaufen. Und habe dann angefangen, sehr, sehr stark mich mit dem Thema Fachkräfteaufgaben, Führungsaufgaben, Managementaufgaben zu beschäftigen, habe mich sehr stark mit Visionen beschäftigt habe mich sehr stark auch damit beschäftigt, den Bauchladen, den ich geführt habe, der Problemlösung zu reduzieren auf Produkte, auch wenn es Serviceprodukte sind und habe viel umgestellt, habe auch auf der Reise durchaus ein, zwei Leute wiederum verloren. Allerdings habe ich das immer gemerkt, dass wenn Wachstum und Veränderung kommt, man nicht das ganze Team mitnehmen kann. Und ja, ich will auch sagen, dass, dass mir das sehr gelungen ist, also bis zum heutigen Zeitpunkt, also dass ich sehr, sehr viel verändert habe. Aber mit dieser Veränderung trat halt ein anderes Phänomen ein. Ich bin ganz weit weg von den täglichen Aufgaben im Unternehmen. Das heißt, jetzt, wo ich nicht mehr das Bottleneck bin in den Projekten, beziehungsweise jetzt, wo ich nicht mehr in allen Dingen involviert bin und jetzt, wo ich Dinge auch abgegeben habe habe und das auch noch viel mehr seit letztem Jahr, habe ich eigentlich auch gar nicht mehr so die Kontrolle darüber, was in diesen Projekten passiert. Klar, wir sprechen über Qualität und Outcome und wir schauen uns die Dinge an, aber ich bin eigentlich nicht mehr in der Lage, irgendwelche Brände in diesen Bereichen auszutreten. Das heißt, ich bin total, wie soll man sagen, abhängig von meinem Team. Ich verlasse mittlerweile auch vom Know how, weil ich mich mit vielen anderen Dingen mittlerweile beschäftige, diese Fachexpertise. Das heißt, jemand sagt immer zu Lass dich nicht vom Chefarzt behandeln, weil der operiert nicht jeden Tag. Und das kann man fast ein bisschen übertragen. Das heiß Einfachste Aufgaben im Support, wenn die auf meinem Schreibtisch landen, brauchen Ewigkeiten, bis ich da wieder drin bin. Alles andere als effizient.

Genau das brachte mich eigentlich auch zu meiner E Mail an euch, dass ich am Ende des Tages natürlich zwar ganz dankbar bin für die Situation, die sich einstellt, also sprich die Zeit zu haben, Visionen aufzubauen etc. Aber gleichzeitig wächst eine Angst dieser Abhängigkeit zu meinem Team und ihrer Fachexpertise. Je mehr ich abgebe, je mehr ich loslasse, je mehr Visionen ich schaffe und auch spürbaren Wachstum erfahren darf, den ich mir vorher auch gar nicht so vorstellen konnte. Ich habe es zwar immer wieder gelesen, aber habe immer gedacht ja, ja, das steht so im Buch, aber ich kann es bestätigen. Also es kommt, desto mehr steigt diese Was mache ich eigentlich, wenn jetzt eine Schlüsselperson an meinem Schreibtisch steht und Du, Philipp, pass mal auf, ich will noch was anderes erleben. Ich gehe, weil das impliziert bei mir am Ende des Tages erstmal einen sehr, sehr großen Scherbenhaufen. Die Angst ist diffus, weil ich habe schon häufig Leute gehen sehen und es erlebt und ich denke, das ist auch normal und das gehört auch dazu. Aber meine Position ist mittlerweile an einem Punkt angelangt, in dem ich nicht mehr kein Problem, dann kümmere ich mich mal interimsweise um dieses Problem. Also jetzt mache ich mal interimsweise diese Themen weiter.

Das werde ich nicht leisten können, auch nicht leisten wollen. Aber gleichzeitig ist natürlich die Angst groß. Danke fürs Schildern, danke für den tiefen Einblick. Philipp.

Vielleicht nur eine ungefähr In welcher grössenkategorie ist dein Unternehmen in Sachen Mitarbeiterankommen? Anzahl ungefähr? Also unter zehn, zwischen zehn und zwanzig, über zwanzig? Wir sind unter zehn, haben aber in den letzten vier und zwanzig Monaten klar gesehen, dass das Wachstum da ist.

Also ich denke, dass wir im nächsten Jahr so an die Zehen kratzen werden. Also Philipp, zunächst einmal wirklich danke für den Einblick. Ein Ziel dessen, dass wir das heute hier machen, war ja das Konzept dieses Podcasts, das sich wirklich darum dreht, Fragen, die Unternehmerinnen und Unternehmer bewegen, Thema Leben einzuhauchen und zwar nämlich auch mal zu zeigen, dass die Fragen, die wir hier jede Woche beantworten, ja immer fast jede Woche eben von echten Unternehmerinnen und Unternehmern stammen.

Und umso mehr freut es mich wirklich, dass wir das diesmal auch aus dem Mund eines Unternehmers auch hören. Und danke dafür deine, für deine Offenheit. Und ich möchte wirklich damit beginnen, dir zunächst mal zu gratulieren, weil die Tatsache, dass du dich mit dieser Frage beschäftigst, ist tatsächlich Ausdruck dessen, was du schon geschafft hast. Also dass du in der Situation bist, dass du sagst, da gibt es mittlerweile Themen im Unternehmen, da bin ich fachlich nicht mehr drinnen und das machen eigentlich andere besser als ich. Dürften wir hier jetzt in unserem Podcast Studio Raketen abfeuern. Ich würde es für dich machen. Das ist ja genau das, worum es geht. Ich bin ja wirklich, ich gehe mit der Überzeugung durchs Leben, dass ich in den Bereichen ein signifikant besserer Chef bin, in den Bereichen, wo ich keine Ahnung habe. Aber ich glaube zum Beispiel, dass ich in meinem ersten Unternehmen für unser ganzes Entwicklungsteam und für diesen Bereich ein signifikant besserer Chef war, weil da ist nie die Gefahr bestanden, dass ich mich einmische dass ich irgendwas besser weiß, dass ich tief reingreife. Also wenn du jetzt in diese Phase kommst, wo du dir denkst, eigentlich machen jetzt die anderen die Facharbeit, ich bin gar nicht mehr der beste Experte hier, da muss ich dir sagen, gratuliere und willkommen im Unternehmertum. Das ist nämlich genau das, wo Unternehmertum beginnt, wo du dich auf die Aufgabe konzentrierst, die eigentlich deine Aufgabe ist. Du hast jetzt sehr viel schon und ist ja auch ein Begriff, den ich verwende, davon gesprochen, am Unternehmen zu arbeiten. Ich gehe noch einen Schritt davor und sage, du bist in einer Führungsaufgabe angekommen. Ich glaube, gerade wenn du jetzt sagst, die Dimension deines Unternehmens, um die zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ja, dann ist natürlich ein Aspekt am Unternehmen zu arbeiten, Vision zu entwickeln, die nächsten Schritte zu entwickeln, Strategie zu entwickeln. Aber der andere Punkt ist vor allem auch Führungskraft zu sein für dein Team und dein Team aktiv zu führen. Das ist das, was jetzt eigentlich in dieser Unternehmensgröße die Hauptaufgabe ist. Bei zehn Personen kannst du es schon möglich machen, so wie du es ja auch tust, dass du dich aus den Fachkraftaufgaben herausziehst. Bei zehn Personen ist es schwierig, sie aus der operativen Führung herauszuziehen. Das ist eine Aufgabe, die ich jetzt eigentlich bei dir vor allen anderen sehe als nächsten großen Schwerpunkt. Das ist ja, glaube ich, das wirklich Spannende bei dieser ewigen Debatte, arbeite ich noch im Unternehmen, arbeite ich schon am Unternehmen, dass es ja oft so klingt, als würde man da einen Schalter umlegen und dann gestern war es so und ab heute ist es anders. Und das stimmt natürlich nicht, das weißt du natürlich längst, aber das sollen auch alle hören, die heute zuhören. So ist es nicht, sondern das Ganze ist ein Prozess.

Es ist ein Prozess des sich selbst Herausziehens aus der täglichen Facharbeit mit dem Ziel, am Ende am Unternehmen zu arbeiten. Und ich kann dir jetzt aus meinem Beispiel geben, ich habe jetzt vor kurzem auch wirklich die operative Geschäftsführung in meinem ersten Unternehmen abgegeben, habe da jetzt ein Geschäftsführungsteam, zwei Geschäftsführer, eine Geschäftsführerin davon und die übernehmen jetzt auch die operative Führung. Jetzt komme ich in den Moment, wo ich wirklich ausschließlich am Unternehmen arbeite.

Aber für dich, glaube ich, ist wichtig, dass du auf diesem Weg dorthin jetzt nochmal in einer entscheidenden, wenn du so willst, Zwischenphase bist und das ist, du musst die Führung des Unternehmens übernehmen. Das bedeutet nicht, dass du zwingend fachlich führst, dass du Ahnung hast von deinen fachlichen Aufgaben, sondern das heißt, es sollte wahrscheinlich, wenn du es gut machst, die Hälfte deiner Zeit, Minimum darin reinfliessen, dich um dein Team zu kümmern, zu schauen, haben die einen guten Rahmen, um ihren Job zu machen, haben die alles, was sie brauchen, sind die Abläufe gut, gibt es irgendwo Reibungsverluste und du wirst feststellen, dass wenn du das zur Priorität ernennst, durchaus wieder ein Gespür dafür entwickeln wirst, wo sind, wie du es vorhin genannt hast, wo sind vielleicht Brandherde oder wo tut sich was auf oder wo ist was im Kommen. Es ist nur ein anderes Sensorium als zuvor. Zuvor warst du extrem nahe dran, du warst sozusagen mitten im Maschinenraum, direkt am Kohleofen, wenn man so will, unten im Schiffsmaschinenraum. Das bist du nicht mehr, aber du sollst nach wie vor sehr intensiv dran sein über deine Führungsrolle und da sehr gut das Ohr haben, deine Herde ständig umkreisen, schauen, wo sind Reibungsverluste, wo tun sich Schwierigkeiten auf, wo stimmt vielleicht der Trägerfrequenz in einem Team nicht. Also das heißt, du darfst in der jetzigen Phase eine andere Form entwickeln des Sensoriums, eine andere Form des Dranbleibens, damit du schlussendlich, und das kann durchaus bald der Fall sein, weil du kommst in die Ebene, wo man sagt, ab zehn, fünfzehn, zwanzig Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kannst du theoretisch schon in ein Setup kommen, wo du wirklich dann auch die operative Führung früher oder später abgibst.

Ich glaube, da ist zehn Personen wirklich der Knackpunkt, je nachdem natürlich in welcher Branche du bist, ob das dann die Rentabilität schon hergibt oder nicht, weil wir wissen natürlich auch ein Geschäftsführer oder eine Geschäftsführerin will natürlich auch bezahlt werden, als ob das hier schon möglich ist. Aber ich glaube, diese Führungsaufgabe, die liegt jetzt noch bei dir und da bist du jetzt. Aber die Tatsache, dass du hier bist, ist, und das möchte ich dir wirklich nochmal vor Augen führen, ist schon Beleg dafür, dass du den ersten Schritt getan hast. Und es soll und darf dich beruhigen, dass du dir denkst, ich habe eigentlich, also ich könnte dieses Problem nicht lösen, das hier am Tisch liegt, jetzt rein fachlich betrachtet, das darf dich beruhigen, weil es bewahrt dich vor der Versuchung, selber hinzugreifen.

Es ist was Wunderbares. Also ich genieße es jeden Tag, dass ich, und ich sage das natürlich immer sehr überspitzt und sehr salopp, ich genieße es jeden Tag, dass ich keine Ahnung habe von dem, was wir da tun. Wir wissen beide und das gilt für dich auch. Das ist überspitzt formuliert. In den groben Zügen weiß ich natürlich, was hier passiert. Ich habe es erfunden. Also in den groben Typen habe ich schon auch nicht was passiert.

Aber ich bin so dankbar, dass ich von den Details keine Ahnung habe, weil ich davon überzeugt bin, dass es mich zu einem besseren Chef macht, weil es mich fragen lässt, weil es mich andere hören lässt, weil es mich dazu bringt, anderen die Verantwortung zu übertragen. Also du hast wirklich durch das Setup, das du jetzt hast, die beste Voraussetzung geschaffen, dass du eine gute Führungskraft sein kannst. Und ich glaube, genau das ist der Schritt, der jetzt vor dir liegt.

Führungskraft sein, dich um dein Team kümmern und dein Team entwickeln. Und vielleicht ein Satz dazu, was kannst du dir ganz konkret mitnehmen jetzt in der Phase? Du kannst jetzt zum Beispiel als Aufgabe nehmen, jetzt als Chef, als Geschäftsführer deiner Firma und auch damit als Führungsaufgabe nehmen.

Als strategisches Ziel für die nächsten zwölf bis achtzehn Monate kannst du dir vornehmen, dass du in deinem Betrieb für jede Schlüsselfunktion eine klare Nummer zwei entwickelt hast. Das nennt man schlicht und ergreifend Personalentwicklung in der alten Begrifflichkeit. Das kannst du dir als strategisches Ziel vornehmen.

Dein Ziel ist, dass jede Schlüsselfunktion in deinem Unternehmen in einem Zeithorizont von zwölf bis achtzehn Monaten eine ganz klare Nummer zwei hat. Das ist ein praktischer Zugang, mit dem du diese Ängste, die wie du richtig erkannt hast, natürlich diffus sind. Das haben Ängste so an sich. Ängste haben so an sich, dass sie diffus haben, weil daraus ziehen sie ihre Kraft. Wären sie konkret, hätten sie keine Kraft, weil dann wäre jedem klar, dass sie absurd sind. Also Ängste haben, diffus zu sein, das ist ihr Job.

Aber damit kannst du diese Ängste natürlich auch bekämpfen, weil dann du sowas wie eine Versicherung aufbaust und du kannst das auch in deinem Unternehmen etablieren. Bei mir zum Beispiel ist Ich hab eine Zeit lang gehabt, wo ich Führungskräften auch gesagt Es ist ganz einfach, du wirst den nächsten Gehaltssprung, den wirst du erst dann machen, wenn du mir klar dokumentieren kannst, dass du dein Team so gut aufgestellt hast, dass du eine klare Nummer zwei hast. Weil wenn du die nicht hast, dann bist du keine gute Führungskraft, weil du machst dich unersetzbar. Und wir beide wissen natürlich, Philipp, sich unersetzbar machen ist, ist bei Gott nichts Anständiges.

Das ist ein purer Egotrip, sich selber unersetzbar zu machen, dich ersetzbar zu machen. Das ist das, was gute Führungskräfte tun. Gute Führungskräfte sorgen dafür, dass alles weiterläuft, wenn sie nicht da sind.

Und das gilt für dich. Und du hast den ersten Schritt getan, wie ich es höre. Du hast dein Team so aufgestellt, dass wenn du jetzt eine Woche nicht da wärst oder zwei Wochen oder drei Wochen, dass die Schlüsselarbeitskräfte den Job erledigen könnten Und jetzt geht es in die nächste Etappe. Und die nächste Etappe ist, du musst dafür sorgen, dass deine Schlüsselkräfte eine klare Nummer zwei haben, die nahtlos übernehmen könnte.

Und das ist aus meiner Sicht eine ganz schlichte Führungsaufgabe, die du dir für die nächsten zwölf bis achtzehn Monate, das ist realistisch durchführbar, für die nächsten zwölf bis achtzehn Monate vornehmen kannst. Und es wird dazu beitragen, dich auch von diesen Ängsten zu befreien, weil die Wahrscheinlichkeit, dass alle gleichzeitig dich verlassen, ist relativ gering. Und dann stehst du fester da und stehst du besser da.

Das ist ein konkreter Zugang, den ich dir mitgeben würde. Was denkst du dazu oder was löst es aus? Ja, es ist spannend.

Also es kommt ja letztendlich auf Wachstum zurück. Im Prinzip kann ich dieser Angst nur begegnen, indem ich wachse, um letztendlich auch eine gewisse Unabhängigkeit im Team zu erreichen. Und das ist ja genau der Konflikt, den ich im Moment mit mir selber auskämpfe.

Das heißt, wenn ich eine, wie soll ich sagen, einen Rückschlag im Bereich Wachstum erfahre oder im Bereich Führung, sagen wir mal wirklich im Bereich Führung erfahre, dass halt häufig dieses Sicherheitsdenken startet und okay, du musst irgendwie schauen, dass das, was du anbietest, auch von dir irgendwie gehandelt werden kann, weil dann bist du wieder unabhängig.

Jetzt sind wir fast wieder im Egotrip, aber genau da ist diese Reibung. Ich möchte Philipp, dieses Bild mal wirklich auch umdrehen, weil du gerade sagst, nur wenn ich dann selber auch vom Fachlichen was verstehe, dann bin ich unabhängig. Ich möchte dieses Bild mal umdrehen, dann bist du brutalst abhängig und zwar von dir. Und das ist eine Abhängigkeit, die besteht in einem Ausmaß, dass sie keiner Abhängigkeit von Mitarbeitern auch nur ansatzweise gleich kommen kann. Weil was passiert, wenn du eine Woche krank bist oder drei Wochen krank bist oder gern mal auf Urlaub oder Baby Väter Pause machen willst oder was auch immer. Also du schaffst die schlimmste Abhängigkeit von allen, wenn du es an dich bindest. Ich möchte das wirklich mal umdrehen, weil das ist natürlich am Ende ist es Egodenke und die passiert uns allen. Am Ende denkt man, wenn es bloß dann an mir liegen würde, dann hätte ich es in der Hand. Es ist extrem kurzsichtig, weil wir wissen natürlich genau, wann du die Dinge bei dir bündelst. Wirst du der Flaschenhals, vielleicht knickst du ein und dann fällt alles. Also nie wird dein Unternehmen so in Schieflage geraten, wie dann, wenn du es von dir abhängig machst und du lieferst nicht. Also das ist die schlimmste Abhängigkeit von allen. Unabhängigkeit liegt in dem Fall und du hast es völlig richtig erkannt.

Mir ist immer wichtig zu sagen, nicht in blindem Wachstumsdenken, aber ich muss dir das sagen aus meiner eigenen Erfahrung oder darf es dir sagen aus meiner eigenen Erfahrung. Ich kenne diese Ängste ja nur zu gut, hatte sie alle alle und immer wieder und lange Zeit. Und ich darf dir schon sagen, sie sind mit zunehmender Größe weniger geworden. Also ich darf dich in dieser Vorahnung unter Anführungszeichen bestätigen. Ich erinnere mich an die Zeit und es war lustigerweise ähnlich wie bei dir. Ich glaube, wir waren zwölf, dreizehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ich hab mir auch gedacht, wenn man da jetzt wer wegbricht von meinem Key Stuff oder am Anfang auch mit sechs Mitarbeitern, wenn wir da wer wegbricht, es ist das Ende.

Und man muss dazu zwei Dinge sagen. Erstens, als es dann passiert ist, und das hast du ja auch gerade von dir berichtet, war es nicht das Ende. Das ist mal die erste wichtige Ist es oft einfacher wenn es einfach weiterläuft ohne große Veränderungen.

Ja, natürlich, keine Frage. Also es bringt natürlich Aufwand mit sich. Du musst neue Leute finden, du musst sie onboarden, du musst sie wieder in die Spur bringen. Also ist es Arbeit. Bitte keine Diskussion, steht völlig außer Frage.

Es ist Arbeit, es ist anstrengend, man fühlt sich zurückversetzt, man muss wieder einen Meter zurück, um sich dann wieder zwei Meter nach vorn zu arbeiten. Das steht völlig außer Frage. Das rede ich hier nicht weg.

Aber es endet nicht. Es endet nicht, sondern es ist einfach dieser kleine Schritt zurück, um dann wieder zwei Schritte nach vorn zu machen. Aber du weißt natürlich, wenn du jetzt so lange schon im Geschäft bist, Philipp, dann weißt du auch, dass Unternehmertum so funktioniert.

Es ist nicht der lineare Fortschritt, auch nicht das lineare Wachstum. Ich hab heute gerade wieder mit meiner Geschäftsführerin unsere Umsatzzahlen diskutiert, jetzt im Zuge der Übergabe auch der Geschäftsführung. Und wir haben diesen Fünf Jahres Vergleich gewagt und haben gesehen, dass wir einmal wirklich in einem Jahr dann einen kleinen Umsatzrücksetzer gehabt haben, um uns im nächsten Jahr zu verdoppeln.

Also es ist nicht linear. Schau die Aktienkurse an. Es ist nie linear, was passiert, bevor die Flut kommt.

Das Meer zieht sich zurück. Also es ist, es ist ein Naturgesetz. Es ist ein Naturgesetz.

Und alles, was passiert, wenn du jetzt, um das Beispiel zu sagen, nicht zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hast, sondern fünfzig, naja, eine Person im Wechsel wiegt weniger schwer. Das ist der Unterschied. Wenn eine Person von einem Team aus vier wechselt, wechseln fünf und zwanzig Prozent des Teams. Und es sagt ja auch die Führungslehre, dass wenn du da ein Viertel des Teams oder ein Drittel des Teams wechselst, dass du dann in der gesamten Teamevolution eigentlich fast schon wieder am Anfang stehst. Deswegen hast du das Gefühl jetzt auch in deiner Wachstumsphase, dass du immer wieder an den Anfang irgendwie zurückkommst. Wenn aber beim Team von fünfzig drei Personen wechseln, dann ändert das an der Teamfestigkeit und am Gefüge relativ wenig.

Und deswegen stimmt es natürlich. Erstens, es wird weniger schwerwiegend mit zunehmender Größe. Es wird auch normaler mit zunehmender Größe.

Ich erinnere mich noch, es war für mich früher am Anfang, als ich noch in deiner Größe war, das war für mich eine Katastrophe, wenn uns überhaupt jemand verlassen hat. Das war ja Weltuntergangsstimmung bei mir. Also ich habe ja gerade nicht einen Trauermarsch spielen habe lassen im Büro, als die Person dann das Büro verlassen hat.

Das waren ja dramatisch. Also ich hab dem selber auch so eine Dramatik gegeben und mit steinerner Miene gesagt und der oder die verlässt uns jetzt und und irgendwann habe ich fest Was mache ich da? Es ist ja das Normalste der Welt.

Menschen kommen, Menschen gehen. So ist es heute in Unternehmen. Manche bleiben länger, manche bleiben kürzer.

Es ist der Lauf der Dinge. Es ist der Fluss des Unternehmertums. Und je früher du erkennst, dass Kommen und Gehen Teil des Geschäfts ist, umso früher du erkennst, dass dieses immer wieder dann Menschen an Bord zu holen, Onboarding zu machen, sie wieder auf Spur zu bringen, dass das eigentlich das Handwerk ist, das du perfektionierst.

Wie jemand, der beim Surfen immer wieder trainiert, eine Welle zu nehmen. Du kannst trainieren. Wie hältst du dich auf der Welle? Das ist die eine Sache, Aber das weiß jeder Surfer, dass jede Welle einmal endet und dann kannst du noch so schön versuchen, dich auf der Welle zu halten. Wenn die Welle vorbei ist, ist die Welle vorbei. Das heißt, was üben Surfer?

Sie immer wieder aufs Neue auf eine Welle aufzuschwingen. Und das ist das, was du trainieren musst. Das ist das, wo du Lust und Freude darauf kriegen musst, einen Muskel zu entwickeln, zu sagen, okay, jetzt kommt der nächste.

Wie gut bin ich diesmal, die Person auf Spur zu bringen, an Bord zu holen? Bin ich schneller, wirksamer, besser, effizienter und darin zum Meister zu werden. Dann wird dich das nicht mehr beeindrucken, wann wird geht? Weil dann wirst du ja okay, es war wieder Gelegenheit zum Üben, wieder eine Gelegenheit, meine Muskel zu stärken, jemanden on the bus zu bringen oder auf die Welle zu holen, um in der vorherigen Metapher zu bleiben.

Also anerkenne, es ist der Lauf des Unternehmerlebens und umarme auch. Das heißt ja oft so schön, umarme die Veränderung. Es klingt immer so lieblich. Ich bringe es immer gerne in was anderes.

Für mich etwas Sportliches, für mich etwas Sportliches. So wie du einfach immer wieder trainierst, um den Muskel zu stärken, musst du da trainieren, immer wieder zu ihm dann wen an Bord zu holen, weil es einfach der Fluss der Dinge ist. Menschen kommen, Menschen gehen, manche bleiben, manche wechseln.

Es ist der Lauf der Dinge. Es ist nichts Außergewöhnliches. Es geht vielmehr um deine Fähigkeit, damit umzugehen.

Wenn du versuchst, und das scheint mir noch ein bisschen, und ich kenne das von mir damals aus meiner Sicht eine schwierige Haltung ist, zu versuchen, es zu vermeiden. Es ist wie zu versuchen, dass die Welle niemals endet. Sie wird irgendwann enden. Sie wird irgendwann enden und es liegt nicht an dir, weil auch Menschen entwickeln sich, dein Team entwickelt sich. Ist ja nicht immer nur eine Entscheidung gegen dich. Es ist manchmal Entscheidung für etwas anderes, für die Familie, für eine neue Richtung.

Also es hat ja in den meisten Fällen weniger mit uns als Unternehmen zu tun, als wir glauben. Also versuch aus der Haltung rauszukommen, dass du es vermeiden möchtest und versuch reinzukommen in dieses sportliche Mindset zu okay, wie kann ich einfach besser werden, damit umzugehen, Weil es wird passieren. Es wird passieren. Und besser werden kannst du eben mitunter, indem du sagst, bei mir in meiner Firma ist es ganz normal, dass ich sage, jeder braucht eine klare Nummer zwei. Wer keine Nummer zwei hat, hat versagt.

Das ist eine Sache, die du machen kannst. Du kannst dein Onboarding perfektionieren, Du kannst deine Mitarbeiter dazu bringen, ordentliche Dokumentationen zu machen über ihre Jobs, Du kannst extrem viel investieren und diesen Wechsel bequemer zu machen, smoother, angenehmer. Konzentriere deine Energie darauf, weil da kannst du auch tatsächlich was tun, was du unter Kontrolle hast, wohingegen du die Frage, ob jetzt jemand geht oder nicht geht, in Wahrheit nur bedingt unter Kontrolle hast.

Ja, du kannst investieren, dein Unternehmen toll aufzustellen als toller Arbeitgeber, aber das heißt auch noch nichts. Mein Unternehmen gehört zu den drei besten Arbeitgebern des Landes und stell dir vor, es verlassen uns trotzdem Menschen. Es dürfte eigentlich nicht passieren, oder?

Wir gehören zu den drei besten Arbeitgebern des Landes und stell dir vor, trotzdem verlassen uns Menschen. Es ist wirklich skurril. Also es wird passieren.

Es ist nicht vermeidbar. Ja, das ist ein guter Punkt. Ich glaube, das trifft es ganz gut.

Also dieser Versuch, die Welle nicht enden zu lassen, glaube ich, ein Kampf gegen Windräder. Und ich denke, dass ich auch gestehen muss, dass ich den noch kämpfe derzeit. Also definitiv. Absolut, absolut.

Aber ich glaube wirklich, Philipp, du bist auf einem extrem guten Weg, weil du den schwierigsten Teil aus meiner Sicht ja gemeistert hast und das ist, dich von den Fachkraftaufgaben zu lösen. Das ist das, woran ja die meisten schon mal scheitern. Also Hürde eins hast du genommen und das ist großartig und das ist herausragend. Und die zweite Hürde ist jetzt eine gute Führungskraft zu sein und dafür zu sorgen, dass dein Unternehmen, nicht du dein Unternehmen gut mit diesen Wechseln kommen und gehen umgehen kann. Und da wirst du dir Maßnahmen überlegen, da wirst du dir Pläne überlegen, die wirst du umsetzen und gleichzeitig wirst du an deinem Wachstum arbeiten und du wirst sehen, am Ende wird es einfacher. Es ist unweigerlich so. Es ist unweigerlich, aber du hast den ersten Schritt genommen und statt dich auf die diffuse Angst zu konzentrieren, die du sowieso nicht unter Kontrolle hast, ist es mein Ziel einfach jetzt dir Dinge mitzugeben, die du tun kannst und die liegen auf der Hand und sind in greifbarer Nähe. Und so wie du jetzt im Gespräch auf mich wirkst, habe ich keine Zweifel, dass du das angehen wirst. Ja, denke ich.

Also unterschwellig war es mir natürlich bewusst, dieses Thema Wachstum als Lösung des Ganzen. Ich glaube, es war aber auch noch mal ganz wichtig zu verstehen, dass das, was ich gerade mache, also sprich die Welle ewig reiten zu wollen, dass ich da wirklich loslassen muss und diese Energie dann in der Tat auf das Thema Wachstum setzen sollte. Ich find auch den Aspekt sehr, sehr spannend zu OK, wer ist eigentlich deine Nummer zwei?

Und auch darauf zu achten, dass wir das Potenzial haben, eine Nummer zwei aufzubauen in den einzelnen Schlüsselpositionen mehr als sinnvoll. Cool. Philipp, wie war das Gespräch für dich?

Gib uns noch einen kurzen Einblick zu der Premiere. Wie war das für dich? Das war für uns beide ja was Neues.

Wie war das für dich Jetzt. Gut, keine Frage. Also ich finde es gut, sich darüber auszutauschen ist ja auch gar nicht so leicht.

Also ich pflege noch kein so großes Netzwerk an Unternehmerkontakten in dem Umfeld. Insofern ist natürlich auch ziemlich schwierig mit Freunden und Bekannten über bestimmte Themen zu sprechen. Hier haben wir den Raum gehabt und dafür bin ich dankbar. Ich freue mich sehr, Philipp. Ich danke dir extrem für deine Offenheit, Freue mich sehr, dass du hier den Premieren Gast gegeben hast. Das ist richtig gut. Ist richtig gut und wir nutzen das natürlich jetzt beide für einen Aufwand. Mir hat es extrem Spaß gemacht und ich bin fired up für eine weitere Session.

Wenn du Lust hast, eine Frage hast, die dich beschäftigt, so wie Philipp jetzt hier, und Lust hast, sie mit mir in meinem Podcast zu diskutieren, dann melde dich gerne unter hallo com und schreib mir deine Frage, schreib mir, was dich bewegt und vielleicht bist du schon hier mit mir in einer der nächsten Folgen von Business Gladiators Unplugged. Wenn dir diese Folge gefallen hat, dann mach mir eine Freude, empfiehl uns weiter, teil uns in deinen sozialen Netzwerken, abonniere uns auf den gängigen Plattformen und vor allem schau nächste Woche wieder vorbei. Ich freue mich sehr auf dich. Bis zum nächsten Mal. Alles Liebe, bye bye.