Folge 105 - Organisation_ Wie strukturiere ich meine Firma_

Wie strukturiere ich meine Firma? Heute geht es um eine Frage in der Organisation, in der Unternehmensorganisation und ich gestehe, ich bin ja ein absoluter Organisations und Strukturjunkie. Nicht, dass ich mich selber immer daran halten würde. Das ist leider nicht der Fall. Aber ich liebe es, Teams zu strukturieren, Organisationen zu strukturieren, weil ich wirklich davon überzeugt bin, dass es einer der größten oder einer der wichtigsten Einflussfaktoren darauf ist, ob ein Team auch seine PS auf den Boden bringt. Und genau deswegen reden wir heute über die Wie strukturiere ich meine Firma?

Und welche Falltüren gibt es denn im Bereich der Unternehmensorganisation? Was kann ich falsch machen? Das ist unser Thema heute bei Business Gladiators unplugged. Schön, dass du dabei bist. Ich freue mich, dass du heute zuhörst.

Unternehmensstrukturen, Unternehmensorganisation ist ja nicht unbedingt ein Thema, über das man oft und viel diskutiert, weil meistens entwickeln sich die Dinge ganz organisch und entstehen einfach und ich würde sagen, wuchern einfach. Und am Ende hat man ein Team, wo ich würde mal sagen, so was wie eine gewachsene Struktur, wenn man es überhaupt so nennen kann, herrscht, was aber nicht unbedingt heißt, dass eine effiziente, wirksame Struktur vorhanden ist. Wir müssen davon ausgehen, dass wir, wenn wir von Teams sprechen, normalerweise von Personengruppen sprechen, die ungefähr sieben bis zehn Personen groß sind.

Das ist so ungefähr die Führungsspanne, die ein Mensch, eine Führungskraft auch wirklich wirkungsvoll meistern kann. Führungsspanne heißt die Anzahl der Menschen, die wirklich direkt dir verantwortlich sind, sogenannte Direct Reports, Menschen, die wirklich direkt von dir geführt werden. Und da erkennt man einfach, dass es, wenn es mehr als sieben bis zehn Personen sind, es wirklich komplett kompliziert wird und man wird es nicht glauben.

Es gibt Unternehmerinnen und Unternehmer, die treiben das an die Spitze, die haben Unternehmen mit zig oder hunderten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und trotzdem führen alle Stränge nach wie vor bei einer Person zusammen. Und das Ergebnis ist das, was es natürlich immer sein muss in so einer Situation. Es ist eine Führungskraft, die für den Einzelnen, die Einzelne eigentlich keine Zeit hat, wo Dinge liegen bleiben. Eine Führungskraft, die sich selbst zum Flaschenhals macht, wo wirklich wesentliche Dinge nicht vorangehen und die vielleicht am Ende totaler Überforderung oder totaler Erschöpfung und Ermüdung durch den Stress zugrunde geht. Und das gilt es natürlich zu verhindern. Und deswegen will ich heute ein bisschen darüber sprechen, was sind die Faktoren oder was sind die größten Fehler eigentlich, die mir in den vergangenen Jahren hier begegnet sind.

Vielleicht vorweg noch, wir reden bei der Führungsspanne von sieben bis zehn Personen pro Einheit von einem Erfahrungswert. Wenn wir uns als Unternehmen mit fünfzig Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern anschauen, dann ist wahrscheinlich wahrscheinlich eine der wirkungsvollsten Strukturen, dass es dort circa sieben Teams gibt mit jeweils ungefähr sieben Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Das heißt, es gibt einen Chef, eine Chefin, vielleicht sieben Führungskräfte und diese sieben Führungskräfte führen rund sieben bis zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das bringt die dann zu einer Struktur, die wahrscheinlich so fünfzig bis siebzig Personen möglich macht. Wenn du ein kleineres Unternehmen bist, das nur sieben bis zehn Personen hat, dann werden vielleicht alle Personen vom Chef, von der Chefin direkt geführt.

Und auch dazwischen kann es natürlich sein, dass du drei bis fünf Führungskräfte hast, die führen jeweils drei bis fünf Leute. Also alles was weniger ist, ist möglich, alles was mehr ist, ist schwierig. Das heißt, du wirst die meisten oder die höchsten Effizienzgrade in Unternehmensstrukturen dann finden, wenn du Mitarbeitergrößen hast, die mit Multiplikatoren von sieben ganz gut funktionieren, weil dann eigentlich die höchste Effektivität vorhanden ist. Eine Führungsspanne, die zu breit ist, also zum Beispiel zwölf DEP, die jeweils ein paar Personen führen, ist ebenso hinderlich wie eine Führungsspanne, die zu schmal ist. Also du hast zum Beispiel nur zwei Führungskräfte und die führen jeweils zwanzig Personen.

Das heißt, eine Struktur, wo du einigermaßen gleich große Teams in der Größe von sieben bis zehn Personen hast, ist eine wichtige Grundausgangsbasis überhaupt für Unternehmensstruktur und Organisation. Und die zentralen Fehler möchte ich dir in diesem Podcast gerne mitgeben. Der erste Fehler, und der wird dich wahrscheinlich jetzt nicht überraschen, wenn du diesen Podcast schon länger hörst. Der erste Fehler ist fehlende Führung.

Das bedeutet, du hast eigentlich keine Unternehmensstruktur, weil du dich davor scheust, auch klarzustellen, wer ist hier der Boss? Und zu Wer ist hier der Boss? Habe ich eine eigene Podcast Folge aufgenommen, die ich dir empfehle zu hören.

Das ist was, was mir immer wieder begegnet. Es werden Teams zusammengewürfelt und es wird nicht klargestellt, wer ist hier der Boss oder schlimmer noch, es vielleicht mehrere Leute der Boss. Ich habe jetzt unnötig in einem Unternehmen gehört, wo eine Person nachbesetzt wird, eine Führungskraft mit zwei Personen, die beide sich die Führungskraftstelle teilen. Gute Nacht. Das ist wirklich der Anfang vom Ende.

Das kannst du komplett vergessen. Führung ist Entscheidung und Entscheidung ist Effizienz. Das heißt, jedes Team braucht eine klare Führungskraft. Ich habe auch immer das Prinzip gewählt, dass du eben hier Klarheit haben musst im Organigramm. Viele Organisationen, wenn die ihr Organigramm aufzeichnen, haben plötzlich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, von denen führen zwei Linien weg. Und dieses Diener zweier Herren ist der zweite Fehler, der mir oft begegnet. Das ist was, das funktioniert nicht. Das heißt, erster Fehler, es gibt keine klare Führungskraft. Es ist nicht entschieden, wer führt dieses Team und damit auch nicht entschieden, wer ist letzten Endes Entscheidungsver. Zweiter Fehler, es gibt vielleicht sogar zwei Führungskräfte, die für eine Mitarbeiterin, einen Mitarbeiter zuständig sind, also Diener zweier Herren.

Auch das ist etwas, das Effizienz schmälert und das die Wirksamkeit einer Organisation unglaublich schwächt. Ich sage oft, ein Organigramm ist eigentlich sowas wie der Emergency Plan für ein Unternehmen. Wenn du auf ein Organigramm drauf schaust, dann sollst du die Möglichkeit haben, einfach mit einem in einem Notfall als Mitarbeiterin, als Mitarbeiter, du bist unglücklich, unzufrieden, es geht was schief, dann sollst du die Möglichkeit haben, einfach einer Linie nachzufahren, so wie im Flugzeug die Bodenmarkierung Richtung Notausgang ist, einer Linie nachzufahren und du sollst zu einer kompetenten Person kommen, die dir helfen kann, nämlich deiner Führungskraft. Und wenn die dir nicht weiter hilft, dann fährst du den Notausgangsplan weiter zu deren Führungskraft und so weiter und so fort, bis du letzten Endes dann beim Big Boss oder der Big Boss des Unternehmens ankommst.

Das ist das Ziel von einem Organigramm. Ein Organigramm ist im Endeffekt ja nur eine Abbildung. Wie finden Entscheidungen statt. Und Klarheit in Entscheidungen bedeutet auch, dass es nicht einmal so einmal so sein kann und deswegen Konzepte mit Dienen zweier Herren aus meiner Sicht und aus meiner Erfahrung schlecht funktionieren. Der dritte Fehler, der wirklich unglaublich spannend ist, es lohnt sich wirklich, gerade wenn du eine gewachsene Organisation hast, einmal drauf zu schauen, ob es eigentlich einen Unterschied gibt zwischen deiner formellen Organisation und deiner informellen Organisation. Ich liebe diesen Check, weil ich führe ihn immer wieder auch in meinem eigenen Unternehmen durch. Es ist einfach so, dass du dir dein Organigramm und das liegt wahrscheinlich irgendwo in einer Schublade und es war schon lange nicht mehr gesehen.

Und dann schaust du dir mal an, wer offiziell welche Funktion besitzt und danach gehst du her und zeichnest ein Bild, wie es eigentlich läuft in deinem Unternehmen. Wer macht denn eigentlich die Kundenabschlüsse? Wer ist denn eigentlich die Person, die Personalentscheidungen trifft? Wer ist eigentlich die Person, die dafür verantwortlich ist, dass die notwendigen Materialien oder Rohstoffe besorgt werden? Wer ist eigentlich die Person, die dazu da ist, das Unternehmen nach außen zu vertreten? Und dann zeichnest du einmal, was ist eigentlich die Situation in deinem Unternehmen?

Und dann legst du das wie so eine Blaupause drüber über die tatsächliche Organisation und dann schaust du mal, ob die Person, die eigentlich die Kundenrankart und die Abschlüsse macht, tatsächlich die Führungskraft im Bereich Business Development ist oder ob das vielleicht eigentlich Account Manager ist in irgendeinem Bereich. Dann schaust du einmal nach, ob die Person, die eigentlich die Personalentscheidungen trifft, wirklich Personalchefin ist mit der Budgetverantwortung oder nicht eigentlich vielleicht sogar die Assistenz der Geschäftsführung, weil es sich so eingebürgert hat, dass die Person Personalentscheidungen trifft. Und wenn du das drüber gelegt hast, dann hast du eine einzige Aufgabe und das ist, dass du die beiden Dinge abgleichst.

Und das kann über zwei Wege funktionieren. Entweder du passt die formelle Organisation der informellen Organisation an oder du wirst von den informellen Verhaltensweisen Dinge korrigieren müssen. Jedenfalls soll zwischen diese beiden Aspekte, formelle und informelle Organisation keine Lücke passen.

Und gerade in dem ist sehr viel begraben. Also ich habe das oft schon gemacht und es war augenöffnend in meinen Unternehmen da wirklich mal drauf zu schauen und zu Wie ist denn die eigentliche Struktur in unserem Unternehmen? Und bildet die tatsächliche Struktur diese eigentliche Struktur auch ab?

Ich kann dir nur aus Erfahrung mitgeben, es lohnt sich wirklich da Zeit zu investieren, weil was du willst als Unternehmerin, als Unternehmer, als Führungskraft ist, dass du reibungslos herausragende Ergebnisse produzierst, dass du reibungslos Exzellenz produzierst. Unklarheit in der Struktur verursacht Reibung. Ich war schon in Organisationen drinnen, da ist alles koordiniert worden über irgendwelche E Mail Gruppen und Massenmails und alle waren tausend Leute im CC und es war furchtbar, es war lähmend, es war eine Katastrophe.

Ich halte sowas nicht aus. Aber manchmal kommen wir in solche Dinge bei Kunden rein und man möchte einfach nur schreiend davonlaufen und man fragt, wie machen die eigentlich ihre Arbeit? Also Reibungslosigkeit schaut anders aus.

Und wenn du diese Reibungslosigkeit willst, dann empfehle ich dir wirklich, schau mal rein in deine Organisationsstruktur. Schau, wie schaut es um deine Führungsspanne aus, wie schaut es um die Teamgrössen aus? Sind die wirklich so, dass sie eine Führungskraft auch meistern kann? Schau dann, ob es überhaupt eine Führungskraft überall gibt, die Entscheidungsinstanzen klar sind.

Schau, ob du vielleicht irgendwo Doppelgleisigkeiten hast nach dem Motto Diener, zwei Herren, also Philipp reported an Max und an Maria und beide sind sein Chef und zum Dritten noch ein Check up der formellen und der informellen Organisation und schau, ob du hier eine Lücke drin hast, die dich in deiner Effizienz behindert. Das sind meine Ratschläge an dich, wenn es ums Thema Unternehmensorganisation geht. Ich habe über das Thema noch selten gesprochen hier, aber ich habe das Gefühl, wir werden über das vielleicht jetzt ein paar Mal reden, weil es scheint mir entscheidend. Wir plumpsen viel zu oft einfach rein und sagen, das machen wir schon und alle werden sich schon abstimmen und jeder kommt schon zu seinen Dingen, weil die Leute untereinander reden.

Aber um die wirklichen PS auf die Straße zu kriegen, brauchst du eine Maschine, die perfekt gebaut ist, eine Entscheidungsmaschine, eine Maschine, die in der Lage ist, verlässlich, rasch qualitative Entscheidungen zu produzieren. Weil nichts anderes ist ein Unternehmen, Unternehmen, das nur am Chef, an der Chefin hängt. Das ist nicht schwer zu strukturieren, weil die Entscheidungen trifft dann immer der Unternehmer, die Unternehmer, der Chef, die Chefin, der Eigentümer, die Eigentümerin.

Aber wenn das Unternehmen wächst und es haben mehr Leute, dann ist vor allem die Kunst, dass du eine Struktur schaffst, die Entscheidungen produziert qualitativer Natur, zügig, rasch und effizient. Genau darum geht es bei der Unternehmensorganisation. Und ich hoffe, das ist für dich ein kleiner Impuls, da mal reinzuleuchten bei dir.

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Mein Name ist Philipp Maderthaner und ich freue mich auf dich. Bis dorthin alles Liebe und bye bye.