309_ Die meisten Strategien sind wertlos – So hältst du deine im Fokus (mit 3-Schritte-Plan)

Bevor es losgeht mit dieser Folge ein kurzer Hinweis in eigener Sache. Wenn du diesen Podcast liebst, gerne hörst, regelmäßig hörst, dann ist es jetzt Zeit für den nächsten Schritt. Es gibt auch zwei tausend sechs und zwanzig wieder eine einzige Möglichkeit, mit mir ganz persönlich und intensiv an deinem Business und deinem Durchbruch zu arbeiten. Mein viertägiges Signature Event Business Mindset Mastery findet vom drei und zwanzigste Bis sechs und zwanzigster april in Kitzbühel statt. Es sind vier Tage, die dir den entscheidenden Durchbruch für dieses Jahr bescheren werden. Vier Tage voller Klarheit, Kraft und Entschlossenheit für deine nächsten Schritte. Und als Mitglied meiner Podcast Community habe ich einen besonderen Bonus für dich. Du kriegst Zugang zu drei exklusiven Online Deep Dives zu den drei Schlüsselthemen für zwei tausend sechs und zwanzig Strategie, AI und Personal Branding. Alles on top obendrauf. Sichere dir jetzt deinen Platz auf philippmarathaner Com.

Mindset Mastery und jetzt weiter mit dieser Folge. Strategie ohne Namen ist keine Strategie. Erst wenn Alignment ist und es rudern alle in die gleiche Richtung, erst dann kommt richtiges Momentum zustande. Kurzfristig rausnehmen, aber langfristig massiv beschleunigen. Aber ob die Strategie verfängt, ob Leute wirklich sie annehmen, hängt am Ende davon ab. Die meisten Strategien sind das Papier nicht wert, auf denen sie gedruckt sind.

Sie verlieren Wirkung, weil niemand sie im Fokus behält. Wie du das verhinderst, wie du es auch in dein Team hineinbringst und permanent im Fokus hältst, darum geht es in dieser Folge. Ich verrate dir meinen exakten Drei Schritte Plan, wie mir das gelingt in meinen eigenen Unternehmen. Ich habe fünf davon aufgebaut und ich darf auch zahlreiche beeindruckende CEOs begleiten und beraten in ihrer Transformation. Die haben zigtausende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und beeindruckende Ergebnisse erzielt mit der Unterstützung von mir und einem meiner Unternehmen. Ich sage nur sechs und neunzig Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Kunden kennen und verstehen die Strategie.

Zwei und siebzig Prozent der Führungskräfte fühlen sich verstärkt in der Lage, die Strategie umzusetzen. Das sind Zahlen, von denen können die meisten nur träumen. Wie du die erreichst, darüber reden wir jetzt. Let's go. Strategie, Strategie. Strategie ist so ein geflügeltes Wort.

Jedes Unternehmen hat vermeintlich eine, aber nur die wenigsten arbeiten wirklich strategisch, halten es wirklich im Fokus und sind sehr diszipliniert darin, ihre Ziele strategisch zu verfolgen. Und ganz ehrlich, es ist nicht leicht als Unternehmer, als Unternehmerin, als CEO prasseln jeden Tag tausende Dinge auf dich ein und immer musst du entscheiden, passt es jetzt dazu, passt es nicht dazu Und es ist unendlich leicht, den Fokus zu verlieren und das soll nicht passieren. Und ich glaube, das ist einer der Gründe, warum der Johann sich gemeldet hat heute.

Wir schalten international die Weststeiermark. Johann, schön, dass du dabei bist. Freue mich sehr. Ja, hallo Philipp, vielen Dank, dass ich dabei sein darf. Freut mich sehr und vor allem freut es mich sehr, dass ich da mein Anliegen und meine Frage stellen darf. Danke für die Kärtchen da im Hintergrund, die kommen mir bekannt vor.

Ist natürlich permanentes Lernen und permanente Erinnerung an das, was man leicht fokussieren sollte. Super, super. Also für die, die nicht dabei sind, über YouTube oder Spotify, dort gibt es das Video, die sehen jetzt nicht die prachtvolle Bürodeko.

Er hat die Spruchkarten von mir auf seiner Pinnwand, der lieber Johann. Aber Johann, jetzt sag einmal, was beschäftigt dich, was ist dein Thema? Ja, es ist exakt genau das Thema. Wie verliert man die Strategie nicht aus den Augen und vor allem, wie schaffe ich es, den Fokus zu finden und danach zu halten.

Ja, Johann, ein paar Sachen dazu. Es ist schon interessant. Mir ist es in meinen Unternehmen immer erstaunlich gut gelungen und das klingt jetzt natürlich in erster Instanz nach Eigenlob. Damit kann ich leben. Aber ich habe mich lange gefragt, warum ist das so? Und ich habe irgendwann festgestellt, einer der Gründe, und das ist mein erster Punkt für dich ist, dass ich natürlich kommunikativ aufgrund meines Backgrounds als Marketer, als Kampagnenmacher überdurchschnittlich stark bin. Das heißt, ich habe immer schon verstanden, dass eine Strategie, die nicht plakativ auch nach innen und auch außen vermarktet wird, keine Strategie ist. Also ich mache es noch deutlicher. Eine Strategie ohne Namen ist keine Strategie. Was meine ich damit?

Schauen wir uns große Unternehmen an. Starbucks Unternehmen, das schon viele Transformationen durchgemacht hat. Die haben vor wenigen Jahren eine erneute Wiederauferstehung gefeiert und haben das mit einer Strategie gemacht, die sie genannt haben, die Triple Shot Reinvention, Strategy Triple, natürlich angelehnt an den Triple Shot Espresso, also was extrem Plakatives für dieses Unternehmen. Und die Strategie hat drei Grundpfeiler gehabt. Sie wollen an der Marke arbeiten, an der Digitalisierung stärker werden und ihre globale Präsenz wirklich global erreichen. Und natürlich hat es darunter dann ganz präzise Sachen gegeben. Aber was ich vor allem damit sagen will, ist, die Strategie hat von extremer Plakativität gelebt. Sie hat davon gelebt, dass es jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin, was in der Nacht aufwächst, sofort hat können. Meta, der Mutterkonzern von Facebook, hat vor zwei Jahren ausgerufen, das Jahr der Effizienz, auch ein strategischer Schwerpunkt, wo jeder gewusst Aha, okay, also wir haben tausende Initiativen, aber das ist unser großer Schwerpunkt am Ende des Jahres. Und das heißt der erste und wichtigste Punkt Die Strategie ist immer natürlich oft in ihrer Wertigkeit davon definiert, wie viel Hirnschmalz drinnen steckt, wie smart sie ist, wie durchdacht sie ist, wie viel gescheite Leute beigetragen haben. Und das ist zweifelsfrei für die Substanz der Strategie ein relevanter Faktor. Aber ob die Strategie verfängt, also ob Leute wirklich sie annehmen, hängt am Ende davon ab, wie plakativ sie gestaltet ist und ob sie auch mit den kommunikativen Instrumenten aufgearbeitet ist.

Wir haben mit einer meiner Firmen, den Business Gladiator, genau in diesem Geschäft drinnen. Wir unterstützen CEOs dabei, Unternehmen für ihre Ziele, die Teams auf Kurs zu bringen und zu schauen, einfach, dass die Leute mitgehen, bei welchen Initiativen oder Strategien auch immer die CEOs ihre Leute dabei brauchen. Und eines der wesentlichsten Elemente ist, dass wir am Anfang mit den CEOs nicht nur die Strategie herausarbeiten, sondern vor allem die Geschichte rausarbeiten und dann etwas machen, das genau diesen Punkt beschreibt, den ich am Anfang gesagt habe, nämlich Plakativität reinbringen. Ich verrate kein Geheimnis, weil der Kunde hat es mittlerweile public gemacht, sowohl dass wir dort an Bord sind, als auch, dass wir unterstützend aktiv waren.

Ein großer Kunde von uns bei den Business Gladiators hat neue Unternehmenskultur eingeführt Und die Unternehmenskultur beschreibt sich anhand von vier Buchstaben, nämlich B O, ah, boah, ein klassisch österreichischer Ausspruch, ein Ausdruck von Bist du narisch?

Wir haben da was richtig, richtig Gutes geschafft. Und interessanterweise, dieses Akronym beschreibt auf der einen Seite das Ziel und die Strategie, nämlich dass es darum geht, absolute Kundenbegeisterung und Kundenzentrierung in jedem Erlebnis zu schaffen, Bohrmomente zu schaffen. Es beschreibt aber auch die Werte, die entscheiden am Weg dorthin. Das B steht in dem Fall für Beine am Boden, das O steht für Ohren auf, das A steht für Augen nach vorne und das H steht für Hand drauf. Vier Qualitäten, die das Miteinander im Unternehmen ausmachen. Und ich sage dir was, neunzig Prozent plus der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können diese Strategie und Unternehmenskultur wiedergeben, wenn das in der Nacht aufwächst. Und der Grund ist, dass sie plakativ ist und verfängt, dass sie außerdem eine Erzählung eingebaut hat. Also wenn man da sagt, Beine am Boden, Ohren auf, Augen nach vorne, Hand drauf offensichtlich. Wir orientieren uns sozusagen den menschlichen körperlichen Fähigkeiten. Das heißt, die Leute merken sie, sie verbinden es auch mit entsprechenden Werten. Also ist ein Storytelling drinnen, es ist eine übergeordnete Bedeutung drinnen und das heißt, es ist handwerklich so aufgearbeitet, dass es verfängt. Und ich sage dir, das eine würden wir jetzt da normalerweise kriegen. Also gerade im Corporate Bereich ist es ja Irrsinn, wenn wir wo reingehen normalerweise. Die hassen dann immer alle irgendwie diese ganzen wahnsinnigen Strategien, Projekt Prometheus oder Projekt Ares oder was weiß denn ich? Also irgendwelche meistens griechisch mythologischen Namen. Und da wundern sich die Leute, warum es keine Begeisterung für die Strategie kriegen.

Ist doch verrückt, bitte Strategie heiß Ich muss es so machen, dass es schmeckt. Ich muss es so machen, dass ich es wiedergeben kann. Und genau das ist der erste Job. Und das ist ein Grund, warum das in meiner Beratungsfirma eine große Rolle spielt und warum wir das auch für Kunden auch regelmäßig tun, solche Dinge zu entwickeln, Weil Make or Break für jede Strategie ist, dass sie auch so verpackt ist, dass sie konsumierbar wird. Das ist mein erster Punkt. Mein zweiter Punkt, Johannes Natürlich geht es darum, dass Strategie oft und vielleicht, Entschuldigung, Nachsatz noch zu meinem Punkt eins, das heißt auch, dass eine Strategie nicht sieben und zwanzig Punkte umfassen darf. Es muss konsumierbar sein, fünf ist viel, drei ist gut. Teilaspekte einer Strategie, Fokusbereiche. Der zweite Punkt ist natürlich dann, dass wir die Strategie runterbrechen müssen.

Da gibt es unterschiedliche Systeme. Eines wird dir vielleicht bekannt sein, das System nennt sich okrs. OKR steht für Objectives. Schauen wir es gleich mal falsch geschrieben, Es ist alles live Objectives und Key Results OKR, also Ziele und Schlüsselergebnisse.

Das heißt, wir nehmen die Strategie her und sagen zum Beispiel, wir wollen, sage ich mal, Nummer eins. Auf Social Media werden. Ich sage jetzt irgendwas so, dann ist das eine schöne Strategie, aber die Frage ist, woran messen wir das? Und dann legen wir zum Beispiel fest, fünf Key Results, anhand derer wir erkennen werden, ob wir das Ziel erreicht haben. Eines kann zum Beispiel sein, wir haben die meisten Follower, ich schreibe jetzt irgendwas her, wir haben Reichweite höher zehn Millionen und dann spezifizieren wir, was heißt das, damit wir am Ende wissen, ob wir unser Ziel erreicht haben. Das Spannende an diesem Prinzip OKR ist, es lässt sich nicht nur auf der globalen unternehmerischen Ebene runterbrechen, sondern ich kann es auch auf Mitarbeiterebene bringen. Das heißt, Mitarbeiter, Mitarbeiterin A kann sich überlegen, was bedeutet dieses Ziel runtergebrochen für mich und welche Key Results darf ich dabei erzielen. Das heißt, dieses Runterbrechen auf die Abteilung, auf den Bereich, auf die Mitarbeiterin, auf den Mitarbeiter ist die zweite Bedingung dafür, dass wir eine Strategie im Fokus halten. Eine Strategie, die nur overall ist und die nicht connected ist mit dem täglichen Tun der Leute, kann sich nicht verfangen. Und OKR, das kann man googeln, ist ein Konzept, das ich nicht erfunden habe. Ein früherer IBM Manager hat das erfunden, mir fällt der Name von ihm jetzt nicht ein, aber wir werden es einblenden. Das kann man lernen, das kann man umsetzen. Und am Ende heißt, jeder wird für die Umsetzung einer Strategie mitverantwortlich. Der dritte und für mich in der Praxis immer entscheidendste Punkt war eine Strategie, die ohne Formate, in denen diese Strategie gelebt wird, gerät in Vergessenheit. Ich hab diesen Duktus, glaube ich, Podcast schon mal erwähnt, aber ich möchte ihn hier bewusst noch mal sagen. Ich empfehle einmal pro Jahr eine Klausur. Klausur heiß wir ziehen uns zwei Tage zurück, entweder mit dem Leadership Team oder mit dem gesamten Team und wir sprechen darüber, wohin wollen wir, also eigentlich reden wir zuerst, wo stehen wir, wohin wollen wir, Wie wollen wir diesen Weg gehen und wie ist im Wesentlichen Handlungsfelder, also welche Handlungsfelder müssen wir meistern, um dort voranzukommen. Das empfehle ich einmal pro Jahr. Dann empfehle ich einmal pro Quartal ein Quartalsreview dieser Strategie, wo wir einfach schauen, hat die Strategie noch Gültigkeit? Hat sie was signifikant in den Rahmenbedingungen geändert. Das ist dort was müssen wir was adaptieren? Also ganz klare Accountability leisten alle ihren Beitrag zu den Zielen, sind alle auf Schiene? Haben wir irgendwo Red Flags?

Einmal pro Monat empfehle ich das, was ich nenne Flywheel. Flywheel Meeting ist einfach Meeting, wo wir konstant dranbleiben und die Ergebnisse oder die Strategie weiter voran pushen. Was heißt das? Wir teilen Erfolge, Niederlagen, Flaschenhälse. Das ist der Duktus.

Zusätzlich haben wir unser Weekly, wo man natürlich immer wieder Dinge reinbringen kann, wo man sagen okay, da haben wir jetzt einen Diskussionsbedarf. Was ich damit sagen will, wir brauchen feste Formate, in denen Strategie eine Rolle spielt, wo alle wissen, das kommt wieder auf. Da kann ich was rein thematisieren, da kann ich was aufbringen. Und aus meiner Sicht hat sich wirklich bewährt. Einmal im Jahr die Klausur, solides Quartals Review, da reden wir schon auch, würde ich sagen, von einem halben Tag auf jeden Fall. Und beim Flywheel Meeting, das ist so ein Meeting, so zwei Stunden und das Weekly ist dann wahrscheinlich schon einmal eine Stunde vielleicht. Und das wäre ein Duktus, wie ich finde, dass man dranbleiben kann, bevor dieser Podcast hier ins Finale geht. Eine große Bitte in eigener Sache. Ich hoffe, du hast gemerkt, ich investiere hier richtig viel Kraft, Energie und Aufwand, um maximal Nutzen zu stiften. Wenn dieser Nutzen dich erreicht, dann brauche ich jetzt deine Hilfe, um diesen Podcast hier aufs nächste Level zu bringen. Es ist extrem einfach. Abonniere bitte den Podcast jetzt auf der Plattform, auf der du ihn gerade konsumierst und schick ihn an eine Person weiter, von der du überzeugt bist, dass sie davon profitieren kann. Es ist einfach für dich, aber ein großer Schritt für mich.

Ich habe viel vor mit diesem Podcast und ich schaff's nicht ohne dich und jetzt weiter ins Finale von dieser Folge. Aber zusammenfassend, Johann erstens, eine Strategie, die keinen Namen hat und kein Packaging hat, ist keine Strategie. Das zweite ist, ich habe immer schon genutzt, Tools wie okrs, um Strategien aus der Luftigkeit in die Realität zu holen.

Und das dritte ist, Strategie braucht Formate, damit genau das passiert, was deine Frage war, damit es im Fokus bleibt. Und die Formate sind aufs Jahr voraus geplant und dort kommt die Strategie immer wieder rein. Macht das Sinn?

Ja, absolut, absolut. Es ist ja auch so vieles weiß man ja auch, dass es letztendlich Wiederholung und gewisse Intervalle braucht. Aber gerade dort ist halt die Herausforderung, wie schaffe ich den Fokus, dass man genau diese Dinge auch einhält, wenn Tagesgeschäft halt auch da ist oder wenn Themen reinkommen, nicht dringlich sind, aber trotzdem halt beides möglich ist.

Der Schlüssel ist, und deswegen bringe ich diese Meetingstruktur so klar her, diese Termine würde ich fürs ganze Jahr im Vorhinein planen. Und es gibt eine wichtige Regel, Johann, du darfst einen Termin verschirben, aber du darfst ihn nicht löschen. OK? Und wenn du jetzt nur ein bisschen zuspitzen willst, dann sagen wir und du darfst nur einmal verschirben und dann planst du das das ganze Jahr durch. Du planst die Klausur, du planst die Quartalsweisen und du planst einmal im Monat das Flywheel.

Einmal verschieben ist erlaubt, löschen ist nicht erlaubt Und wenn es nicht geplant ist im Kalender wird es nicht stattfinden. So einfach ist die Geschichte. Und das ist die alte Mär vom Sägeschärfen.

Der Steve Jobs hat es anders formuliert. Der hat gesagt, weil du den Steve Jobs da auch im Hintergrund hängen hast. Der hat immer was denn die Fischer meinen, wenn gerade schlechtes Wetter ist und sie nicht ausfahren können zum Fischen, Naja, sie reparieren die Netze. Und das ist es.

Eine andere Metapher, die ich immer wieder bringe, ist die vom Säge schärfen. Du gehst in den Wald und der Förster mit der stumpfen Säge versucht am Baumstamm zu sägen und es spaziert an einer vorbei. Siecht bitte mit der Säge, wirst nix reißen bitte Förstermeister, die Säge ist stumpf, mit der bringst du nichts zusammen. Wie wäre es mit Sägeschärfen? Und der Ich hab keine Zeit zum Sägeschärfen?

Ich muss sägen. Also diese Dinge lohnen massiv, weil sie uns kurzfristig rausnehmen, aber langfristig massiv beschleunigen. Du kannst dir nicht vorstellen, Johann, was für eine unglaublich mächtige Kraft Alignment herstellt.

Und Alignment, vielleicht da auch letzter Input noch dazu. Es gibt für manche Wörter gibt es einfach keine gute Deutschübersetzung. Alignment ist sowas.

Und ich möchte einfach da sagen, die besten Unternehmen der Welt, upsi, haben absolutes Alignment zwischen drei Dimensionen, nämlich zwischen Sein, Sagen und Tun. Die haben Klarheit. Wer bin ich? Wer sind wir? Wie sind wir positioniert? Wofür stehen wir wollen, wo wollen wir hin. Das zieht sich durch in das, was sie von sich geben.

Das ist unsere Strategie, das ist unsere Marke, das ist unsere Aussenkommunikation und es schlägt sich auch nieder in dem, was sie tun. Die wahre Kraft. Und das kannst du dir vorstellen wie ein Ruderboot. Wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hast du? Sechs. Sechs Leute in einem Ruderboot. Da werden die sechs alle in eine unterschiedliche Richtung rudern. Da passiert was im Ruderboot.

Es blockiert, es blockiert, da passiert gar nichts. Es blockiert. Erst wenn Alignment ist und es rudern alle in die gleiche Richtung, erst dann kommt richtiges Momentum zustande.

Und das ist es, was wir meinen, wenn wir zwischen sein sagen und tun nichts mehr reinbringen. Die meisten, und das darf jeder für sich kritisch reflektieren, die meisten haben irgendwo ein Störsignal drinnen. Zum Beispiel haben sie keine Klarheit darüber, wer sie sind, wie sie positioniert sind, für wen sie da sein wollen, dann bist da drinnen schon unklar. Na, wie will da außen dann Klarheit herrschen. Wieder andere haben Klarheit, wer sie sind, sagen was, aber ihr Verhalten passt nicht dazu. Das sind die, die am Ende enttäuschen, weil irgendwie das Gefühl hat, das ist irgendwie fake. Sagen das eine, tun das andere. Andere sind klar, wer sie sind und das, was sie tun, passt dazu, Aber sie sagen was anderes. Dort liegt die Kommunikation im Argen und sie brauchen professionelle Unterstützung, Kommunikation auf Vordermann zu kriegen. Also die Frage ist, wo bricht und dort gilt es anzusetzen. Vielen Dank Johann. Ich danke dir. Sehr tolle Frage. Vor allem jetzt finde ich, wo wir am Jahresanfang uns alle auch wieder mit der Strategie beschäftigen, überlegen, wo wollen wir in dem Jahr hin, ist die wichtigste Frage, wie bleiben wir dran? Also ich glaube, du hast uns sehr gedient mit der Frage, nicht nur dir, sondern allen, die zuhören. Vielen Dank fürs Dabeisein.